Как мотивировать сотрудников отдела продаж: шесть советов

Разговаривайте о целях

Важно разговаривать с продажниками об их желаниях, целях, стремлениях, чтобы они публично озвучивали свою мечту, как бы «расписываясь» под ней. После этого лучше всего вместе с сотрудником посчитать, на какую сумму ему нужно продать, чтобы его желание, к примеру, купить земельный участок исполнилось

У всех менеджеров, помимо работы, есть потребности и желания — творческие, спортивные, связанные с домом. Поменять машину, приобрести квартиру, заработать на другую крупную покупку. И ради мечты человек способен увеличить личные продажи. Однако чаще всего люди даже не пытаются связывать эти желания и их реализацию с деньгами и работой.

Чем больше у продажника финансовых обязательств, тем легче его мотивировать. Практика показывает, что лучше других продают семейные люди с ипотекой и другими обязательствами, а также молодые люди, склонные к транжирству. И у тех, и у других есть мотивация зарабатывать больше, а значит, они могут достичь эффективных результатов.

Описание

Ниже будет представлено 3 варианта мотивационной схемы:

Стандартная. Та, что по умолчанию должна быть у каждой B2B компании для эффективного развития организации.
С уклоном на дебиторку. Если Ваши менеджеры обязаны контролировать сбор дебиторской задолженности с покупателей.
С уклоном на конкретный товар. Если Вам нужно продвигать определённую категорию товара, а менеджеры делают это неохотно.

Скачать готовые шаблоны (таблицы) для всех трех схем можно здесь — https://cloud.mail.ru/public/c3A5/QLBjofK9S

Конечно, можно долго спорить о необходимости внедрения плана продаж, но, по моему мнению, только привязка к нему дает желаемое увеличение продаж.

В принципе, для успешной работы компании вполне достаточно будет первого варианта мотивационной схемы (стандартной). Остальные две предназначены уже под конкретные задачи. И если в Вашей компании такого запроса нет, то Вам они и не нужны.

Однако, при необходимости, Вы можете совместить все 3 мотивационные схемы в одну, но сразу предупреждаю, что это очень сложный и рискованный шаг.

Совет №5. Используйте знаки отличия и привилегии

Отмечать заслуги сотрудников можно при помощи знаков отличия и привилегий. Люди придают значение этим символам, так как они подчеркивают их значимость и уникальность. Многие готовы бороться и соревноваться за такие нематериальные бонусы. Но вы должны сделать так, чтобы знаки отличия выдавались заслуженно – за реальные результаты и особые достижения. Иначе они обесценятся.

Вот несколько примеров распространенных знаков отличия:

фото лучших сотрудников на доске почета – в офисе или на сайте;
благодарственные письма от руководителя;
значки или таблички на дверь для лучших сотрудников;
переходящий приз, например, кубок, который выдается за особые заслуги;
продвижение по службе, не связанное с повышением зарплаты – например, когда есть возможность стать наставником.

Привилегий для наиболее эффективных членов команды может быть множество. Вот лишь некоторые из них:

возможность использовать ресурсы компании, например, корпоративный транспорт;
возможность самостоятельно определять график или формат работы – в офисе или удаленно;
возможность взять дополнительный выходной и так далее.

Некоторые компании дополняют эти нематериальные бонусы какими-то материальными подарками, например, покупают лучшим сотрудникам абонемент в спортзал или оплачивают поход в ресторан. Но это, в принципе, не обязательно. Ведь даже небольшой знак того, что компания ценит и уважает сотрудника, уже вдохновляет человека и мотивирует на плодотворную работу.

Пробивать или сопровождать – всему свое время

Оксана Ткачева, директор по персоналу Angara Security

Каждая компания мечтает о «волшебной таблетке», но, к великому разочарованию не существует универсально-правильной системы мотивации отдела продаж. На формирование работающей структуры вознаграждения влияют отрасль, в которой работает компания, клиенты (B2C, B2B (SMB/Enterprise), B2G), специфика продаж, законы рынка. И то, что многие забывают учесть, но является важным «компонентом» – корпоративная культура и подходящие специалисты, которых будут «цеплять» стимулы, ведь, наверняка, сталкивались с ситуацией, когда услышали о системе мотивации в какой-то конкретной компании, записали, внедрили, а она не работает, потому что цели, задачи, а главное, сотрудники и их внутренняя мотивация разные.

Даже, когда получается создать, действительно мотивирующую модель, она обычно хорошо работает в среднем три года, потом требует пересмотра, потому что на мотивацию также влияют этап развития компании и корпоративная стратегия.

В B2B-компании, входящей на новый рынок или новую отрасль, а также молодой и малоизвестной, которой очень важно закрепиться, увеличить количество продаж, в том числе количество повторных продаж, работает мотивация, привязанная к выполнению плана и проценту от маржи без «потолка» размера выплат. Здесь важно нанимать специалистов, которые «видят цель и не видят препятствия», вызовы и хорошая «жадность» до денег

Каждый – это звезда-одиночка!

Для этой же компании, когда она завоевала рынок и клиенты ей доверяют настолько, что не стоит вопрос выбора, где покупать, отдел продаж превращается в специалистов развивающих и поддерживающих отношения, задача которых поддерживать уровень удовлетворения и стимулировать на up-sell, в таком случае в компании работают премии привязные проценту от заработной платы и выполнению KPI

Здесь важно умение поддерживать отношения, быть другом клиенту, обладать высокоразвитой эмпатией

Мы хотим, чтобы у нас были стабильные эффективные команды продаж, но действительность такова, что сотрудники, которым нравится пробивать, и которым нравится сопровождать – это совсем разные команды, они или сменят одна другую, что абсолютно нормально, или в компании создается новое направление и «волки» уйдут вновь покорять рынок, а на их места в текущих продуктах займут новые. В общем, каждая система вознаграждения – это пазл, который соберется, только, если наняты правильные люди и на них будет действовать придуманное и внедренное.

Премирование за выполнение поставленных целей

Деньги – важнейший стимул для сотрудника. Это самый распространенный тип мотивации. Если зарплата помогает удерживать ключевых работников, то премии мотивируют его к большим достижениям.

Факторы мотивации

Премия выплачивается, если работник соответствует заранее установленным KPI. Это метрики, которые позволяют отслеживать эффективность персонала. Например, среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Точный перечень критериев зависит от компании.

О том, с какими ошибками сталкиваются организации при разработке KPI, мы рассказали здесь.

Постановка целей по SMART

Екатерина Смирнова, директор по продажам агентства по управлению репутацией Markway

База заключается в том, чтобы реализовать технику SMART. Чтобы сотрудник отдела продаж как минимум знал цели, имел все инструменты и возможности для их достижения, ограничение по времени, понимание, зачем это нужно лично ему и компании. Менеджер должен видеть свои показатели на текущий день, и как они отличаются от тех, что уже должны быть. У нас показатели подсвечиваются, а формула автоматически выдает рекомендации.

Мотивацию мы четко разделяем на материальную и нематериальную. Первая — за достижение поставленных показателей: выручка, средний чек, количество клиентов или конверсия. Вторая — психологическая поддержка, благодарственные письма, отметки о прогрессе в результатах. Мелочи играют важную роль.

Можно передавать лучшему менеджеру месяца какой-то отличительный знак, например, белый кожаный стул для рабочего места. У нас есть традиция делать карту желаний. Каждый прописывает себе 5 покупок, которые он сможет приобрести с зарплаты. Все знают общую сумму желаний, сколько в месяц они должны заработать и, соответственно, сколько продаж совершить. Полезно раз в квартал проводить коллективные интерактивы в виде игр на развитие полезных навыков.

Приказы, акценты на неудачах и сравнение с более успешными менеджерами не работает. Одних это демотивирует, других злит, что открывает прямую дорогу в сторону увольнения

Важно понимать, когда у сотрудника отдела продаж пропадает мотивация, он начинает что-то стабильно недовыполнять, пренебрегать звонками или конференциями. У него или вообще нет вопросов, или возникает много возражений

Чувствовать настроения сотрудников — это отдельный навык руководителя, который нужно вырабатывать.

Текущий уровень мотивации

Оптимальная мотивация не получится без реализации потребностей человека: в автономности, в принадлежности и в компетенции. Наверняка у вас имеется наработанная практика опросов one-to-one и 360. На очередной встрече попробуйте понять, насколько закрыты потребности сотрудника.

Автономность: может ли сотрудник высказать свое мнение, повлиять на общие процессы, быть услышанным и серьезно воспринятым?
Принадлежность: есть ли у сотрудника комфортное рабочее место, соответствует ли уровень оклада его компетенциям и потребностям, нет ли у него нерешенных конфликтов и насколько он интегрирован в команду?
Компетентность: предполагает ли ваш проект дальнейший рост и нужна ли вам реализация прорывных идей? Или у вас уровень техподдержки, без возможности прокачки навыков? Возможно, человек хочет прокачаться в определенном фреймворке, и у вас как раз есть подходящая задача?

Внешняя мотивация

Если перед сотрудником стоит цель, путь к которой не принесёт удовольствия, но сама цель желанная, это внешняя мотивация. Как следует из названия, такая мотивация приходит извне. Она бывает:

материальная — например, повышение зарплаты;
социальная — например, повышение по службе;
эмоциональная — например, похвала.

Представим ситуацию: менеджеру срочно нужна фича. Он идёт к разработчику и говорит: «Давай сделаем быстрее, поработай на выходных, а я тебе премию выпишу и расскажу всем, какой ты молодец». У разработчика были планы, но он соглашается ими пожертвовать, т. к. взамен получит деньги, продвижение по карьере. В этом случае есть цель, но путь к ней не принесет удовольствия, хотя результаты будут желанны. А еще в этом случае есть вероятность некачественной работы.

Поэтому с внешней мотиваций нужно работать осторожно — она вызывает привыкание. Если человек получил бонус за достижение цели, то в следующий раз он уже не захочет достичь той же цели без бонуса

Зачем что-то делать для удовольствия, если я могу получать за это деньги?Деньги — это главная проблема внешней мотивации. Нам кажется, что деньги могут бесконечно увеличивать интерес к работе, но на деле это временное и неэффективное средство. Часто бывает, что руководители пытаются справиться с выгоранием в команде с помощью одного только повышения зарплаты. Но новая зарплата будет радовать человека первый месяц. Потом выгорание вернется.

Что не указано в приведенном мотивационном листе?

В приведенном мотивационном листе не указаны отдельные элементы «Положения о мотивации», которые обязательно должны доводиться до кандидатов уже на этапе собеседования. Примеры отдельных элементов «Положения о мотивации»:

Если план продаж выполнен менее чем на 50% — премия, например, не выплачивается.
Если план продаж выполнен более чем на 50%, но менее чем на 70%, премия за выполнение плана продаж и плана по прибыли выплачивается в размере «Объем премии» * процент выполнения плана (например, 57%) / 2. То есть, половина от пропорционального выполнения плана.
Если план продаж выполнен более чем на 70%, премия выплачивается в размере «Объем премии» * процент выполнения плана (например, 75%), то есть, пропорционально выполненному плану. В данном случае, работодатель может считать так: «Зачем наказывать продавца, если план выполнен более, чем на 70%, то есть, объём продаж более 100 млн. руб.?».
Если план продаж выполнен более чем на 120%, премия выплачивается в размере «Объем премии» * процент выполнения плана (например, 125%) * повышающий коэффициент 1. То есть, уже более агрессивно.
Если план продаж выполнен более чем на 150%, премия выплачивается в размере «Объем премии» * процент выполнения плана (например, 125%) * повышающий коэффициент 2. То есть, еще более агрессивно.

Правила выплаты премии:

Квартальная премия за выполнение плана продаж и плана по прибыли выплачивается в таком-то порядке, например, в течение месяца, следующего за отчетным. Честно говоря, с выплатой премии за выполнение плана по прибыли всегда несколько сложнее, так как, квартал закончился, а проект может быть только в «самом разгаре». Но, в принципе, затраты сосчитать можно и сравнить их с плановыми затратами.
Премия за выполнение качественных целей выплачивается в течение месяца, следующего за отчетным месяцем. То есть, в августе продавец выполнил качественную цель, в сентябре получил премию.

Как правило, есть еще ряд важных моментов, которые указаны в «Положении о мотивации», но в рамках данной статьи мы их рассматривать не будем.

Условия, как-то: период испытательного срока, зарплата на этот период (Fix) и прочее указываются обычно в Job Offer.

В приведенном мотивационном листе скрыты колонки, в которых отмечается факт выполнения целей и расчет премии по формулам на основании факта. Также согласно элементам «Положения о мотивации», например, приведенным выше.

Главное

Не перекладывайте свои ожидания и потребности на команду. Воспринимайте людей как личностей, у которых могут быть свои интересы и желания. Более того: добавляйте в свой коллектив людей с разными точками зрения и опытом (при наличии гибкости и умения слышать), чтобы обогатить свою команду.
Работайте с сильными сотрудниками, создавайте для них лучшие условия точно так же, как для ваших самых крупных и прибыльных клиентов. Не забывайте о законе Парето и золотом правиле мотивации.
Развивайте эмоциональный интеллект и прислушивайтесь к своему окружению. Попытайтесь понять, чем живут и дышат люди вокруг вас. Задавайте им открытые вопросы об их потребностях и мотивах. Анализируйте то, насколько вы и ваша компания готовы удовлетворять эти запросы.

Мотивация — это не волшебная кнопка, это лишь умение слышать — себя и людей вокруг.

Совет №10. Вдохновляйте личным примером

Руководитель – это не просто менеджер. Это лидер, который ведет людей за собой. И личный пример руководителя, конечно, может вдохновить всех членов команды на подвиги в работе.

Вот несколько рекомендаций, как вдохновлять сотрудников своим примером:

Будьте образцом для подражания в том, что касается следования миссии и ценностям компании.
Демонстрируйте свои лучшие профессиональные качества, чтобы люди могли у вас учиться.
Не теряйте присутствия духа даже в сложных ситуациях, проявляйте энтузиазм и позитивный настрой.
Ставьте себе высокие планки целей и преодолевайте их.

Лучшие компании мира добиваются успеха, потому что их лидеры прикладывают к этому значимые усилия. Покажите сотрудникам, чего можно достичь, если сильно постараться. И они последуют за вами.

`pc`

`mobile`

Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат

В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:

В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.

В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать. Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.

Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.

Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)

Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3. Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.

Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.

	При выручке 118 ₽	При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + 10 = 90 ₽	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Оплата труда по формуле (4)	40 + 30 = 70 ₽	40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽	40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽

Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.

Как повысить уровень мотивации: научить самостоятельности

Мы собрали команду из людей, которые разделяют ценности проекта. Но они пока не проявляют самостоятельность в принятии решений. Скорее всего, когда команда формировалась, вы были диктатором. Или, возможно, специалисты стесняются обсуждать и вообще озвучивать свое видение.

В такой ситуации трудно формировать положительную мотивацию, ведь она предполагает самостоятельность. Например, цель — ускорить работу страницы, и разработчику нужно самому найти решения по оптимизации загрузки, а потом предложить их тимлиду как гипотезы.

Поэтому используем все практики по взращиванию самостоятельности.

Если разработчик приходит с вопросом, ответ на который легко найти самостоятельно, попросите его сделать это. И когда он придёт с правильным решением, обязательно похвалите. Спустя несколько итераций сотрудники сами будут решать вопросы. Скорее всего, им это понравится.

Больше того, разработчикам не стоит бояться общения с заказчиками. Если возник мини-вопрос по реализации бизнес-функционала — например, нужно запросить текст или картинки — нет ничего страшного, если он задаст его заказчику сам, ведь он ближе к проекту.

Как уберечь менеджеров по продажам от выгорания

Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance, ex-CEO Oracle в России и EMC в России

У менеджеров по продажам больше поводов для переработок (расходования энергии), поскольку они компенсируются за результат. Доход таких сотрудников разделен на две, чаще всего равные, части – оклад и процент от продаж. И половину они получают только, если их усилия увенчались успехом. Это может заставлять их работать больше, создает страх неуспеха и связанный с этим стресс.

Работа менеджеров по продажам связана с постоянными контактами с людьми. Хотя на эту работу редко идут интроверты, руководители отделов продаж часто забывают о сильном психологическом воздействии отказов. Они ожидают сверхчеловеческой терпимости, независимо от того, сколько раз в день продавцы слышат, что в их услугах не нуждаются.

Еще один фактор – одиночество. Отдел продавцов только называется командой. Часто это группа, где каждый сам за себя, и для повышения продаж руководители стимулируют жесткую конкуренцию, чрезмерно повышая стресс. «В то время, как Иванов выполнил план в текущем квартале, Петров закрыл самую большую сделку в этом году, а ты до сих пор говоришь о причинах отсутствия продаж в твоем сегменте».

Как мотивировать:

1. Сосредоточьтесь на победах. Менеджеры по продажам – счастливые обладатели профессии с очень конкретным результатом. Клиент купил, деньги компании пришли. Яркая визуализация цели и понимание шагов для ее достижения способствуют выработке дофамина – гормона предвкушения результата. Высокая его концентрация является хорошей страховкой от выгорания.

2. Создайте среду, в которой продавцы будут поддерживать друг друга и делиться опытом. Менеджер по продажам по натуре воин. Но даже воину необходимо возвращаться домой, чтобы отдыхать со своим племенем у костра. В кругу коллег сотрудник не должен попадать на новое поле битвы.

3. Будьте наставником и коучем команды. Продажи – это не только искусство, но и наука. С инструментами в руках продавец будет чувствовать себя увереннее. А осознанность своих потребностей и проблемных областей поможет извлекать уроки из ошибок.

4. Научите продавцов гордиться профессией. Ничто так не дает энергию, как благородная цель и вдохновляющая идентичность. Команда по продажам – это «продажники» или воины, разведчики, команда захвата или кормильцы? Над идентичностью можно работать всей командой или индивидуально с каждым.

Проверьте: менеджеры по продажам верят в то, что продают, и имеют поддержку.

Отрицательная мотивация

Но отрицательную мотивацию всё равно используют в управлении. Правда, делать это можно в разумных пределах. Существует закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что наилучшие результаты достигаются только при средней интенсивности отрицательной мотивации. Если потерять баланс, то дальнейший накал страстей и запугивание специалистов приведет к резкому падению производительности.

Выведена закономерность уровня внешней мотивации и результативности:

Для сложных задач: допускается только слабая отрицательная мотивация, т. к. решение таких задач требует комфортных условий. Никто не будет разрабатывать архитектуру, находясь под внешними стрессовыми факторами.
Для средних задач: можно уже немножко побыть диктатором и осуждать сотрудника за непунктуальность, ошибки в планировании. Лишить части премии за неверные действия, повлекшие к плохим исходам.
Для простых задач: жесткость поможет, если того требует производственный процесс или если перед руководителем стоят воспитательные цели.

О самой мотивации

Во многих компаниях до сих пор вся мотивация сводится лишь к обсуждению заработной платы, ДМС и оформления по ТК

В то время как другие уделяют внимание развитию и командообразованию

Для лучшего понимания давайте определимся с терминами.

Мотивация — это процесс побуждения человека к какому-либо действию, т. е. это некое «движение». А мотив — это своего рода потребность человека, которую он постоянно хочет удовлетворить. И ради удовлетворения своих потребностей или мотивов человек и готов двигаться: вставать с кровати по утрам, ходить на работу, общаться с людьми, заниматься спортом, строить семью и так далее.

И главной задачей руководителя, помимо управления, теперь становится слушание, постоянный анализ речи, вопросов, зон интересов и неудовлетворенности своих сотрудников, чтобы выявлять их потребности и мотивы.

Читайте по теме:

Разбираемся в методах мотивации персонала: материальных, нематериальных, прямых и косвенных

Как система мотивации влияет на производительность: разбираем на примере

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Фото: Armansyah21 / Shutterstock

Выводы

Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Как повысить уровень мотивации: влюбить в проект

Первым делом, прежде чем начать работать с мотивацией, нужно создать все условия, чтобы разработчики полюбили проект. Ваши сотрудники должны понимать и поддерживать его, а работа не должна противоречить их ценностям.

Конечно, можно собрать рандомных программистов, отправить их пилить проект. Но тогда это будет рабочая группа, а не команда. Такая группа рискует развалиться на этапе конфликтов и бурления.

Поэтому нового человека нужно в первую очередь познакомить с проектом, над которым ему предстоит работать несколько лет. Примерно тогда же мы знакомим его и с командой, а потом обязательно собираем обратную связь.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивация	Нематериальная мотивация (соцпакет)	Моральная мотивация
премия за перевыполнение плана процент от продаж товаров или услуг премия за работу без нарушений премия за достижение определенных показателей	дополнительная медстраховка гибкий график возможность обучения и стажировки горячее питание спецодежда оплата проездного или служебный транспорт дополнительный отпуск скидки на приобретение товаров магазина оплата личной связи	устная публичная похвала руководителя письменная благодарность конкурсы и соревнования сертификат лучшего работника дополнительные отгулы доска почета совместные чаепития корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации	Характеристика
Фиксированный оклад	Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)	Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж	Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Пряник всегда лучше кнута. Зарубежные системы мотивации

В разговоре о зарубежных подходах хочется сразу обратиться к Японии. Да-да, к той стране, что пережила торговый и цифровой бум чуть ли не первой. Страна, чей потенциал вырос исключительно за счет грамотного менеджмента. Одна из самых продвинутых стран с населением в 127 млн человек (в России 144 млн!) не может не знать о мотивации.
В чем же секрет Страны восходящего солнца? Давайте разбираться.

Пожизненный наем сотрудников. Именно так, раз и навсегда. Никто не сможет уволить специалиста без его желания. Никогда. Никаких проблем и метаний из одной компании в другую. Некая текучесть кадров при этом есть, но она составляет лишь 16% в год и то, среди молодых специалистов, еще не решивших, чем им заниматься.
Семейные ценности. Еще один принцип японского подхода: команда, группа, компания легко становится семьей, и важные житейские проблемы решаются сообща. Вот так.
Корпоративная культура. Как ни странно, даже несмотря на строгую дисциплину на любом производстве или в любой технологичном проекте в Японии, корпоративная культура помогает сплотиться и сильно влияет на мотивацию. Совместное пение гимнов, общая зарядка в начале рабочего дня — уже не мелочи, а сильные психологические приемы. Так каждый сотрудник стремится к совместному, а не раздельному процессу работы.
Соперничество команд. Оптимальная группа для работы над проектом 10-20 человек. Ровно столько, сколько нужно для достижения максимальных результатов. И, что интересно, дух соревнования между работниками одной группы не поощряется, но между группами приветствуется. Получается, групповое соперничество мотивирует, вносит нотку азарта и взывает к солидарности. Так считают японцы.

В противовес японскому, американский подход состоит из следующих принципов:

Концепция человеческих ресурсов

То есть, важность создания индивидуальных условий работы для каждого и важность обучения сотрудников. То, вокруг чего строится вся система мотивации персонала в США

Условно говоря, товарищ Гарри, работая в корпорации Google, может расти в профессиональном плане, учиться у лучших и пользоваться благами цивилизации в одном месте. Отличный стимул для роста, не правда ли?
Быстрая оценка эффективности работы. Когда мы говорим о механиках управления в США, мы говорим об окупаемости вложений в персонал. Менеджеры анализируют прибыли, охают и ахают и делают выводы. Благодаря чему, на графиках всегда видны результаты каждого. Оперативные данные помогают специалистам расти вне зависимости от опыта и стажа работы. Зачем все это? Есть же графики!
Оплата за результат. Четкий стимул работать хорошо — планы и дедлайны, по достижении которых возможны премии и бонусы. Скажем так, если госпожа Престон сможет за 1 месяц выполнить полуторагодовалый план по работе отдела продаж, ей причитается премия в виде 100 тыс. долларов наличными без лишней мороки. И так должно быть.
Индивидуальный контроль руководителя. Что тут скажешь? Директор рядом, он все видит и похлопает по плечу, если ты проявишь инициативу.

Два лагеря менеджеров с одинаково эффективной системой мотивации персонала. Два основательных подхода, разлетевшихся по свету…

Заключение

Подведем итоги.

Мотивация сотрудников — это внутреннее побуждение к трудовым подвигам. А чтобы это побуждение возникло и со временем не утрачивалось, нужно создать определенные условия и постоянно их поддерживать.

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.