Выпейте по чашечке кофе с сотрудником
Вот несколько советов, как поступить, если вам достоверно известно, что сотрудник намерен уйти на другую работу. Если нет, то сначала убедитесь в том, что это действительно так, а не просто слухи.
Пригласите человека выпить с вами кофе. Узнайте, о чем он думает. Независимо от того, насколько открытой и благоприятной вы считаете атмосферу, созданную в вашей организации, вы можете ошибаться. Спросите о его заботах и планах на будущее. Будьте готовы, что можете услышать несколько вещей, которые будут неприятны. Иногда вы можете быть последним человеком, который узнает о существующих проблемах в вашем коллективе, независимо от того, насколько общительным вы пытаетесь быть.
Создать атмосферу совместного решения проблем
Например, ваш сотрудник хочет того, что не получает на своем настоящем месте работы. Но вы хотели бы оставить его в своей организации. Чтобы решить эту проблему, вам придется сделать это вместе.
Иногда (особенно в начале карьеры человека) скромная зарплата не является большой проблемой. Люди, пришедшие на свою первую работу, часто счастливы просто быть нанятыми, поэтому они не ведут переговоры о зарплате. Как только вы поймете, насколько ценен этот человек, а он поймет, насколько он ценен для любой организации, то может почувствовать, что зарабатывает недостаточно.
Если это так, попробуйте решить эту проблему. Ничего невозможно добиться, если экономить на мелочах. Любая проблема, стоящая перед ценным сотрудником, которая может быть решена путем правильного использования денег, должна быть решена быстро.
В какой ситуации сотрудники готовы рассматривать предложение о работе без повышения зарплаты?
Многие сотрудники готовы перейти на новую работу без повышения зарплаты, если им предложат дополнительные бонусы, обучение или участие в новом проекте. Для соискателей иногда важнее отношение руководства компании к своим сотрудникам, стабильность, возможности для личного и профессионального роста и работа комфортных психологических и физических условиях.
Профессиональное развитие: если новая работа предоставляет широкие возможности для профессионального роста, обучения новым навыкам и получения опыта, сотрудники могут согласиться на изменение рабочего места ради своего личного и карьерного развития.
Интересные проекты: предложение участвовать в сложных проектах, которые предоставляют возможность для проявления творческого потенциала и решения новых задач, может быть весьма привлекательным для сотрудников.
Работа с лидерами. Возможность работать в команде с опытными и уважаемыми в отрасли лидерами, у которых можно поучиться, может быть значимым фактором при рассмотрении предложения о работе.
Приобретение опыта в новой области
Если работнику интересно попробовать себя в новой сфере деятельности, он может быть готов снизить зарплатные ожидания в пользу расширения своего опыта и знаний.
В связи с последними мировыми событиями, очень важно, чтобы руководство проявляло эмпатию. Такой подход способствует открытой и честной коммуникации
Сотрудники чувствуют себя более комфортно, высказывая свои мысли и чувства, зная, что их услышат и поймут.
Позитивная и здоровая корпоративная культура. Сегодня многие люди очень ценят свой психологический комфорт и здоровую атмосферу в команде. Иногда, это даже важнее, чем высокая зарплата. Поэтому компании, которые ценят своих сотрудников и соблюдают баланс между работой и личной жизнью всегда будут в приоритете.
Качественно оборудованный и удобный офис способствует созданию благоприятной рабочей среды. Также важно предоставлять сотрудникам необходимое оборудование (компьютеры, программное обеспечение, приложения, доступ к интернету, финансирование для проектов и тд.), которые являются основой для выполнения рабочих задач. Это повысит эффективность сотрудников, так как они могут лучше сосредотачиваться на задачах без отвлекающих факторов.
Фирменный аудит
Наиболее эффективный практический инструмент внутреннего маркетинга – внутрифирменное маркетинговое исследование. Его цель – выяснить удовлетворенность работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом, определить степень лояльности отдельных групп сотрудников к компании.
Для того чтобы правильно построить работу с сотрудниками, мало просто периодически поощрять их. Необходимо заранее поинтересоваться, чего именно хотят сотрудники, что могло бы стимулировать их. Возможно, им было бы удобнее сместить на час рабочее время, чем получить незначительную премию. Но для того чтобы узнать, чего хотят сотрудники, нужно поддерживать с ними соответствующие отношения.
Первое, что советуют предпринять профессионалы, – работать с людьми, которые покидают компанию, следить за текучкой кадров. Чтобы понять, какова причина ухода, стоит проводить «выходное интервью». Именно здесь могут обнаружиться такие причины, как недостаточно высокая зарплата, неуютная атмосфера в компании, плохие отношения с руководителем и т.п.
Следующий важный момент – регулярный анализ степени удовлетворенности сотрудников, который вы можете проводить как анонимно, если ставится цель измерить «среднюю температуру по больнице», так и лично, если хотите выяснить потребности отдельных работников.
По результатам этой работы необходимо разработать ответную стратегию, рассказать людям, что компания намеревается предпринять, и, конечно, выполнить свои обещания. Через полгода-год необходимо вновь провести замеры, и если уровень удовлетворенности повышается, а текучесть кадров падает – значит, компания идет по верному пути.
ЭТО ИНТЕРЕСНО!
Рассказывает Елена АГАФОНОВА, генеральный директор Solution Management Group:
Как компании будут привлекать кандидатов и удерживать сотрудников в 2015 году?*
Вот портрет активных человеческих ресурсов, представленных в стране разными поколениями, к 2015 году в аспекте именно наемных работников.
Бэбибумеры (1946–1964) – им от 51 до 69 лет. Это старшее поколение. Очень приблизительно они составят 30% персонала. Они в основной своей массе всю жизнь работали, чтобы жить или даже выжить. Их требование к работодателю сводится к стабильной заработной плате. Имеют хорошее базовое образование. Уважают крупные компании за статус и гордятся принадлежностью к известным HR-брендам.
Поколение X (1965–1980) – им от 35 до 50 лет. Назовем его зрелое поколение. Это 50% персонала. Люди, становление которых прошло в эпоху перестройки, слома стереотипов, многих новых вызовов. Эти люди активно строили карьеру, многие рисковали, искали себя в разных областях, активно обучались. Ценят свободу и независимость, стремятся найти баланс между работой и личной сферой.
Поколение Y (1981–2000) – им от 15 до 34. Молодое поколение. Не более 20% персонала. Характеризуются отсутствием ярких авторитетов. К работе относятся как к средству достижения личных целей. Не настроены делать карьеру в одной, пусть даже известной компании. Им важна тусовка. Многие рассматривают работу как клуб по интересам. Зачастую неадекватно оценивают свою стоимость на рынке. Хорошо ориентируются в информационном пространстве. Имеют поверхностные общие, но более глубокие специальные знания.
Поколение Z (2001 – и дальше) – не рассматриваем, так как это подростки до 15 лет. Однако к их приходу в активную жизнь работодателям также стоит готовиться заранее.
Исходя из этого, можно предположить, что наиболее привлекательными будут компании, демонстрирующие:
• экономическую стабильность;
• глобальность (например, развитую сеть в регионах, других странах);
• технологическое превосходство и современность;
• лояльность к стремлению сотрудников вести жизнь, сбалансированную между работой и личной сферой (например, гибкий график и возможность удаленной работы);
• предложение инновационных методов работы, требующих включения творчества и индивидуальных способностей сотрудников (например, возможность проектной, в том числе краткосрочной работы по принципу фриланса);
• интерес к увлечениям сотрудников вне работы.
Бюджет на работу с критическими инцидентами
Предугадать всё невозможно, какой бы подробной ни была инструкция или регламент, жизнь вносит свои коррективы, поэтому важно культивировать в сотрудниках самостоятельность и нестандартный подход к разрешению внештатных ситуаций. Бариста может случайно разбить кружку посетителя, а официант — пролить кофе на свитер гостя — и навсегда разрушить впечатление о бренде
Но если у сотрудников будут работающие механизмы для решения подобных ситуаций (например, специально выделенный бюджет для компенсаций или приятных подарков), вы удержите не только клиента, но и сотрудника, который поймёт, что ему доверяют и дают работающие механизмы поведения в нестандартных ситуациях
Бариста может случайно разбить кружку посетителя, а официант — пролить кофе на свитер гостя — и навсегда разрушить впечатление о бренде. Но если у сотрудников будут работающие механизмы для решения подобных ситуаций (например, специально выделенный бюджет для компенсаций или приятных подарков), вы удержите не только клиента, но и сотрудника, который поймёт, что ему доверяют и дают работающие механизмы поведения в нестандартных ситуациях.
Подытожим
Развивайте свой проект/компанию средствами как внешнего, так и внутреннего маркетинга. Оптимизируйте и максимально автоматизируйте процессы, чтобы чаще поднимать голову от операционного управления и свежим взглядом смотреть на свой бизнес со стороны (как говорят — helicopter view). Находите узкие места в воронке продаж, расширяйте их. В зависимости от этапов сужения воронки, разберитесь во внутреннем маркетинге — пересмотрите организацию отдела продаж, логистику, сервис.
Если дело касается внешнего маркетинга — принимайте активное участие в обсуждении проекта. Предоставляйте избыточную информацию по продукту/услуге/компании, следуя рекомендациям, постепенно улучшайте свой сайт или аккаунт в соцсети, отслеживайте конверсию.
Внутренний маркетинг
Внутренний маркетинг отвечает за развитие профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, контроль работы персонала, обустройство точек продаж и поиск точек роста проекта, формирование УТП и ценообразование.
В компании внутренним маркетингом занимается команда in-house маркетологов и/или руководитель проекта/направления. Для того, чтобы понять сильные и слабые стороны компании, сначала проводится SWOT-анализ конкурентов. Затем формируется план развития на короткие и длинные временные дистанции. SWOT-анализ также позволяет выстроить собственное позиционирование и отстроиться от конкурентов, что в дальнейшем сильно помогает при планировании, построении и развитии внешнего маркетинга.
Чтобы лодка качества не разбивалась о быт
К материальным рычагам мотивации можно отнести все, касающееся организации труда. Разве может сотрудник работать качественно, если оборудование, необходимое ему для работы, не в порядке? Все ли требующиеся инструменты в наличии? Достаточно ли расходных материалов? Банальное отсутствие канцтоваров или вышедший из строя в разгар рабочего дня факс могут надолго затормозить работу, сорвать важную сделку. Постоянная борьба сотрудников с подобными «производственными трудностями» неукротимо снизит стимул к качественной работе. Наладить организацию труда должен, несомненно, руководитель.
Не следует забывать и о простых человеческих потребностях сотрудников, ведь на работе они проводят целый день, практически живут, и работодатель должен минимизировать дискомфорт этой жизни вне дома. Существенно снизится качество работы, если на откуп сотрудников остаются способы решения бытовых проблем, таких как:
- принятие пищи в обеденный перерыв;
- возможности для соблюдения личной гигиены;
- место для размещения верхней одежды и личных вещей;
- физиологические отправления и др.
Как наиболее эффективно обустроить жизнь на работе, работодатель должен решить сам: например, что касается обедов, можно организовать централизованную доставку еды или оборудовать для принятия пищи специальную комнату, оснастив ее микроволновкой и электрочайником.
Тихие увольнения в вашей компании
Другой вопрос — как компаниям не терять в эффективности, когда общество и медиа говорят о том, что работать без энтузиазма — нормально и даже модно
Вот на что бизнес может обратить внимание
Прогнозировать усталость сотрудника. Безучастности инициативного и эффективного сотрудника всегда предшествует отсутствие поддержки и общения с руководством. Поэтому одна из ключевых задач компании — создавать возможности для максимально долгого периода генерации энергии сотрудником. Нужно проводить мониторинг настроения и эмоционального фона. Делать еженедельно one-2-one с коллегами. Распределять загруженность равномерно, иметь возможность перераспределить дела с самого загруженного на менее загруженного сотрудника. Самый эффективный инструмент в данном случае — общение.
Считать «тихо уволившихся». Если их количество нарастает, значит у компании есть сложности. Упаднические настроения распространяются и множатся. Это говорит о пробелах в корпоративной культуре, структуре работы и мотивации. Тогда в первую очередь нужно провести опросы настроения
Наполнение подбирается под каждый случай индивидуально, но важно спросить о том, понимают ли сотрудники направление команды, цели и задачи, куда она движется и какие цели решает каждый. Спросить про чувство сопричастности и ощущение поддержки как со стороны компании, так и коллег
Тимбилдинг на сплочение команды тоже может принести хорошие результаты. Пусть каждый член команды чувствует себя нужным.
Разбираться индивидуально. Эта схема работает, если «тихо уволившихся» в компании не очень много. Первый шаг в этом случае — беседа, «выходное» интервью. Может оказаться, что сотруднику не хватает мотивации (может даже финансовой), поддержки руководителя. Второй шаг — оценка деятельности сотрудника. Возможно, он не рекордсмен, но стабильно выполняет норму. Если это не так, пути только два: формальное увольнение или пересмотр взглядов сотрудника на его обязанности.
Анна Тюляева, руководитель службы подбора и адаптации персонала СДЭК, считает, что компаниям важно работать над вовлеченностью коллектива, периодически проводить опросы среди сотрудников и детально разбирать то, что для них важно. Так, регулярная обратная связь помогает улучшению качества работы и повышению вовлеченности сотрудников почти на 70%, особенно для тех, кто работает на «удаленке» и руководитель дает ему обратную связь как по положительным моментам, так и по тому, как можно улучшить результаты своей работы
«Трудоустроить и объяснить должностные обязанности мало. В некоторых компаниях, которые регулярно отслеживают вовлеченность, порой небольшими затратами на ее повышение, добиваются серьезных улучшений, когда сотрудники знают, что их слушают и слышат. Порой исправления каких-то мелочей, невидимых для руководителя, уже достаточно», — подчеркивает эксперт.
Что делать, если сотрудник все-таки увел клиентов?
Если вы все же оказались в подобной ситуации, вы можете:
- Обратиться в суд. Это непростая процедура: вы должны доказать кражу данных, представляющих коммерческую тайну, или результат интеллектуального труда, или неправомерное использование бренда. Для этого у вас должно быть соглашение о неразглашении, подписанное сотрудником при приеме на работу, и зафиксированный факт кражи данных.
- Уволить. Если факт увода клиентов раскрылся, когда сотрудник еще работает на вас, вы можете составить «Акт о нарушении», взять с работника объяснительную и издать «Приказ об увольнении».
- Встретиться с клиентами. Если от вас уходит сотрудник в первую очередь необходимо поговорить со всеми его клиентами и объяснить ситуацию, заверить в надежности компании и заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве. Далее как можно быстрее назначить для работы с ними нового менеджера.
Мне стало спокойнее за конфиденциальную информацию и данные клиентов, как только я закрыл доступ к CRM-системе и отчетности. У меня появилось время для концентрации на других вопросах: на развитии бизнеса и улучшении климата в коллективе. Сейчас в планах — улучшить систему материальной мотивации сотрудников.
У вас может быть лучший продукт на рынке, вы можете написать безукоризненную бизнес-стратегию, но если не учтете человеческий фактор, понесете существенные убытки. Конечно, не стоит постоянно оглядываться и никому не доверять. Отнеситесь к этому, как к одному из рисков бизнеса, и постарайтесь себя обезопасить еще на старте.
Почему так происходит?
Частая ошибка в бизнесе, особенно среди начинающих предпринимателей, — полностью отдавать ведение клиента одному сотруднику. Новых покупателей сразу переводят на конкретного специалиста. Они встречаются лично, у них завязываются и начинают выстраиваться партнерские взаимоотношения. Это рано или поздно приводит к тому, что работник уходит вместе со своими контактами.
Несколько лет назад у меня сложилась именно такая ситуация: мои сотрудники имели доступ ко всем клиентским базам, CRM-системам, финансовым показателям и вели коммуникацию напрямую с учениками школы. Мне казалось, что открытость мотивирует их быть лучше: видеть общую цель и делать все для достижения совместных результатов. Но это привело к тому, что я потерял половину своих клиентов, то есть половину школы, и на восстановление потребовался не один год работы.
Конечно, после этого случая мы стали осторожнее: по-прежнему доверяем своим сотрудникам, но четко разделяем обязанности внутри коллектива и ограничиваем вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы кругом их обязанностей. С момента, как произошла эта история, к нам приходили другие сотрудники, но больше таких ситуаций с нами не повторялось.
Эта ситуация не редкость и для других сфер. Например, рынок beauty-услуг: любой начинающий мастер по маникюру или парикмахер сначала устраивается в салон, нарабатывает там постоянных клиентов и уходит на дом. А сфера туризма? Каждый из нас пойдет за своим тур-менеджером, потому что доверяет ему и знает его. Это постоянный круговорот.
Ищите стратегический контроль
Иногда ситуация на рынке складывается таким образом, что ваш корневой продукт или услуга теряют свою уникальность и упрощаются (это называется коммодитизация), а потребители с легкостью переключаются на того, кто предложит более низкую цену.
Одна российская B2B-платформа по продаже автозапчастей находится в похожей ситуации: тотальный доступ к информации и обилие игроков привели к ценовой войне. В этом случае тактические шаги не помогут — рынок диктует жёсткие условия конкуренции, поэтому стратегическим решением стал отказ от бизнес-модели дистрибьютора и создание продуктового портфеля с фокусом на уникальный набор услуг, выходящий далеко за рамки товарного предложения. Основным инструментом стратегического контроля стала ИТ-система, которая встраивается в бизнес-процессы клиента и заметно увеличивает затраты на переключение. Заказ запчастей таким образом стал всего лишь одним из подключаемых модулей системы.
О чем поговорить с сотрудником
Татьяна Исраелян, руководитель службы психологической помощи онлайн-сервиса по управлению здоровьем Budu:
«С точки зрения эмоционального выгорания «тихое увольнение» вполне объяснимо. Неизбежные частые переработки, ориентированность на результат, трудности, которые в связи с этим возникают, могут приводить к снижению психоэмоционального функционирования. Если рассматривать «тихое увольнение» с точки зрения эмоционального выгорания, то такие сотрудники могут быть вредны для компаний. Поскольку эмоциональное выгорание способствует «заражению» этим явлением всего коллектива (эмоциональная отстраненность в отношениях в коллективе, не оказывается поддержка коллегам), тем самым мешая полноценному функционированию коллектива».
К встрече с работником, замеченным в «тихом увольнении», нужно подготовиться: проанализировать проблему, понять причины спада его активности, быть готовым эмоционально поддержать его.
Вторая задача встречи: ориентировать сотрудника на постановку цели и оказать мотивационное давление, показав последствия невыполнения работы. Обязательно нужно обозначить и награду за достижение целей. Это легко сделать, вернувшись к анализу проблемы и определению, какие потребности компании закрывает этот работник.
Как построить разговор с работником
- Учесть его базовые потребности. Ему важны деньги, имидж, психологическое или физическое удобство, безопасность, самосовершенствование?
- Что его демотивирует? Можно ли устранить этот фактор?
- Не навязывать работнику решения. Стоит лишь направить его на вариант выхода из ситуации, чтобы он сам сформулировал и проговорил свое видение.
- Построить беседу так, чтобы работник сам взял на себя ответственность и перешел к действиям.
- Работник сам определяет ближайшие шаги и проекты, которые ему интересны и посильны.
Социальная экономика
Проверьте, есть ли у вас эмоциональное выгорание
Бояться нечего
Ошибочно полагать, что нежелание работать сверхурочно связано с ленью. Вовсе нет. Ленивого сотрудника от сотрудника, не готового посвящать работе все свое время легко отличить: ленивый работник упускает задачи или выполняет их некорректно, допускает ошибки, невнимателен к деталям. Эффективные сотрудники с некарьерными приоритетами стабильно выполняют свою работу, отзывчивы и исполнительны в рабочее время. Ленивых часто видно на этапе собеседования: они менее энергичны, безынициативны и безучастны. Они задают меньше вопросов и не включаются в процессы.
Если трудолюбивый сотрудник вдруг «тихо уволился» — у вашей компании проблема.
Важно разговаривать с ним, оказать поддержку. Анна Тюляева считает, что тренд на «тихое увольнение» не будет прогрессировать, а взамен ему придет тренд на work/life баланс: «В данном случае важно, чтобы работодатели тоже шли на компромисс: там, где это возможно, позволяли выбирать гибридный график работы, внедряли дополнительные системы мотивации исходя из запросов
Это могут быть бесплатные обеды, хорошая комната отдыха в производственных помещениях. Если компании начинают активно измерять вовлеченность, то должны быть и ответные меры — нужно больше прислушиваться к сотрудникам, давать обратную связь»
Анна Тюляева считает, что тренд на «тихое увольнение» не будет прогрессировать, а взамен ему придет тренд на work/life баланс: «В данном случае важно, чтобы работодатели тоже шли на компромисс: там, где это возможно, позволяли выбирать гибридный график работы, внедряли дополнительные системы мотивации исходя из запросов. Это могут быть бесплатные обеды, хорошая комната отдыха в производственных помещениях
Если компании начинают активно измерять вовлеченность, то должны быть и ответные меры — нужно больше прислушиваться к сотрудникам, давать обратную связь».
Сегментируйте клиентскую базу
Сегментация — первый шаг на пути к осознанному управлению клиентской базой. Для этого обычно проводят анализ истории взаимодействия с клиентами и с помощью различных статистических моделей выявляют факторы, позволяющие кластеризовать клиентов в зависимости от их потенциала.
Такая сегментация поможет приоритизировать работу: в фокусе — развитие клиентов с наибольшим потенциалом, которые пока по тем или иным причинам его не раскрыли. А вот работу с клиентами с низким потенциалом и спорной экономикой в моменте можно и нужно рационализировать: от снижения затрат на обслуживание (например, перевода на self-service) до полного отказа от сотрудничества.
Однажды при работе с одним дистрибьютором я интервьюировал коммерческий департамент и задавал всем продавцам один и тот же вопрос: «Представим, что вам одновременно звонят два клиента, кому вы ответите первым?». Сегментация даст ответ на этот вопрос и позволит сфокусировать усилия на удержании самых важных для бизнеса клиентов.
Зачем нужна нематериальная мотивация
Недавно мы писали о том, почему повышение зарплаты не всегда наращивает лояльность и мотивацию сотрудников. Острый кадровый голод, сложная экономическая и политическая ситуации требуют от руководителей нового подхода к мотивации и управлению персоналом, отмечает Анна Четаева, руководитель отдела по работе с клиентами кадровой компании UTEAM.
Ниже разберем разные инструменты нематериальной мотивации и примеры того, как их применяют в разных компаниях.
Важно: под «нематериальным» мы имеем в виду все, кроме прямых выплат (зарплат и премий). Некоторые инструменты все же требуют затрат.
Как изменились предпочтения к формату работы в 2023 году?
Сегодня многие придерживаются концепции баланса между работой и личной жизнью, известной как work-life balance
Осознавая важность этого равновесия, работодатели стремятся предоставить гибкие графики работы, возможности удаленной или гибридной работы, а также другие инновационные подходы. Эти меры позволяют сотрудникам эффективно управлять своим временем, поддерживать свое здоровье и психологическое равновесие
Большинство сотрудников следуют принципу «золотой середины» и предпочитают работать как из дома, так и проводить несколько дней в офисе. Например, для обсуждения важных вопросов или проведения совещаний
Важно отметить, что многие предпочитают оставаться мобильными и иметь возможность самостоятельно решать, когда работать из дома
Еще одним развивающимся трендом является гибкий график начала и окончания рабочего дня. Сейчас сотрудники не обязаны приходить в конкретное время, а могут собираться на работе с 9:00 до 10:00 и уходить с 18:00 до 19:00. Этот подход позволяет работникам более успешно совмещать профессиональные обязанности с личными делами, семейными обязательствами и хобби
Важно понимать, что для достижения оптимальных результатов в каждой позиции, в каждом отделе и направлении внутри компании необходимо подбирать соответствующий формат работы
Сегодня помимо того, чтобы обладать нужными знаниями и навыками, важно менять свое мышление и быть открытыми для всего нового. Именно это позволяет успешно адаптироваться к быстро меняющейся реальности
Баланс внешнего и внутреннего
Капитан Очевидность сказал бы так: «Хорошо, когда есть баланс и плохо, когда его нет».
Многие наверняка сталкивались с ситуацией, когда реклама конкретного продукта начинает мелькать на каждом посещаемом сайте, постоянно «догоняет» для возврата, сообщает о забытой корзине и обещает сумасшедшие скидки, если оформить заказ прямо сейчас, а блогеры не умолкая рассказывают о супер-свойствах товара/услуги.
И вот, нажимаешь ты, наконец, на заветную кнопку «Заказать» и… ти-ши-на. Казалось бы, вот готовый лид, просто бери тепленьким. Но за заказом не следует ни звонка из отдела продаж, ни сообщения от менеджера.
Или когда звонишь компанию, найденную по рекламе, и сам расспрашиваешь про цены. А в ответ тебе предлагают сходить и посмотреть цены в прайсе на сайте. И всё. Встретиться не предлагают, возражения «дорого/долго» не закрывают.
Это яркие примеры прокачанного внешнего маркетинга и отстающего внутреннего.
Бывают обратные ситуации. С одной стороны — компания, которая первоклассно оказывает услуги и развивает команду, сервис, логистику. Однако работа строится по принципам «нас и так все знают», «кому надо, тот сам найдет». А по другую сторону есть клиент, которому требуется профильная услуга. Он еще не знает, кому довериться, ищет подходящие компании в поисковике.
Материальный рычаг мотивации сотрудников
Включает в себя, прежде всего, денежное вознаграждение за труд, а также все сопутствующие работе материальные составляющие.
Презренный ли металл?
Если задать сотрудникам вопрос, ради чего они работают, подавляющее большинство ответит: «Ради заработной платы». Любой труд должен адекватно вознаграждаться, и человек должен иметь возможность своим трудом зарабатывать на жизнь для себя и своей семьи. Долгое время считалось не вполне приличным затрагивать материальную сторону вопроса, но это всегда подразумевалось и часто имело решающее значение.
Снимает ли плохое состояние здоровья вину с работника за брак или невыполнение задания?Посмотреть ответ
Ничто так не снижает мотивацию к работе, как низкая оплата труда, особенно, если она не способна удовлетворять элементарные потребности сотрудника. Повышение оплаты, наоборот, часто волшебным образом разжигает угасший было пыл персонала.
ВАЖНО! Заработная плата – рычаг исчерпывающей важности. Если проблема качества – в несоответствующей оплате, то внедрение других факторов не поможет ее решению
Какой бы привлекательной ни была идея, как бы сотруднику ни нравилась его работа и коллектив, работать качественно за «спасибо» не сможет никто.