Особенности коллектива розничного магазина
Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:
- общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
- заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
- значительное количество времени, проводимого вместе;
- тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
- выраженный статус каждого члена группы;
- неписаные моральные правила и нормы;
- групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.
В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер
Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом
Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.
В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.
Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.
Командная работа – основа эффективности мотивации
Естественно, практически каждый руководитель понимает, что использование индивидуальных вариантов поощрений может иметь негативный фон, например, может сложиться слишком серьезная конкурирующая ситуация на предприятии, когда работники просто перестанут даже общаться друг с другом, чтобы достичь поставленных целей. Такая структура является неверной
Очень важно, чтобы конкуренция была нормальной и здоровой, иначе вы навредите сами себе
Чтобы минимизировать негативные факторы воздействия таких вариантов мотивации нужно в первую очередь сделать акцент на развитие командного духа. В данном случае специалисты рекомендуют делать акцент на физиологических потребностях и обобщать их. Например, организовать комплексные обеды, когда все работники могут встретиться за обеденным столом в неформальной обстановке и пообщаться, что станет элементом своеобразного сплочения. Нужно делать командные цели и поощрять всех за достигнутые результаты. Обязательным элементом считается наличие корпоративных вечеринок, на которых сотрудники смогут не только отдохнуть, но еще и сплотиться.
Если вы видите, что на предприятии формируется нездоровая атмосфера среди сотрудников, обязательно нужно выяснить причину и постараться ее устранить. Если вы ошибочно использовали мотивационные методы, которые привели к такому результату, то лучшим решением проблемы станет обращение в стороннюю организацию, в которой специалисты смогут проработать новые методики стабилизации положения.
Производственная сфера
На производстве задействованы различные ранги работников — инженеры, бухгалтеры, менеджеры, рабочие, мастера и прочие категории. У каждого своя специфика работы, но есть несколько единых моментов — знание производственных процессов и технологий предприятия, соблюдение техники безопасности, ответственность за качество. Поэтому заставить много работать можно, если использовать:
- социальный пакет;
- различные надбавки — за перевыполнение плана, переработку;
- предоставление льгот — служебная жилплощадь, льготный кредит, бесплатное посещение бассейна и прочее;
- улучшение условий — удобная спецодежда, бесплатное питание, комфортные зоны для переодевания и т. д.;
- внедрение корпоративной культуры — совместные выезды на природу, рабочие династии, поздравления с важными датами.
Такие мероприятия направлены не только на удержание, но и на привлечение квалифицированных специалистов.
На чем базируются способы мотивации
Все способы мотивации персонала прорабатываются исключительно на основании определенных потребностей. Можно просто опираться на уже существующие разработки, которые четко определяют все потребности работников:
Физиологические потребности. Это нормальные условия работы, которые включают в себя освещение, теплое и комфортабельное помещение, возможность получить определенный отдых в комфортных условиях, наличие уборной и пр. Все эти потребности нужно учитывать при разработке рабочих мест. Чем более комфортабельными будут рабочие места, тем более эффективным будет труд работников. Учитывайте данный фактор также при приобретении оборудования. Многие предприниматели на данном факторе стараются сэкономить, приобретая устаревшее оборудование по доступной цене. Такое поведение в корне неверное, так как некачественное оборудование станет основой своеобразного торможения развития предприятия;
Материальные потребности. Это естественно высокая, достойная оплата труда. Способ мотивации основанный именно на факторе формирования высокой оплаты труда не является эффективным. Практика показывает, что мотивация срабатывает в течение полугода, после чего, сотрудники снова ощущают определенную неудовлетворенность, что сказывается на снижении эффективности работы;
Необходимость в своеобразной безопасности. Сотрудники желают чувствовать своеобразную стабильность своего положения. Например, официальное трудоустройство, полный социальный пакет, оплата труда не в конвертах, а с учетом формирования страховой пенсии
Данные аспекты имеют очень важное значение. Многие руководители отметили активизацию интереса работников и повышение исполнительности после оформления дополнительного медицинского страхования от предприятия
То есть, такой незначительный по сути фактор имел серьезные перспективы развития
На данный аспект также нужно обращать свое внимание, включая его в разработку способов мотивации;
Социальные потребности. Каждый работник желает, чтобы коллектив был внимательным, дружественным, полноценным, также очень важное значение имеет аспект приобщения к фирме
То есть, такие действия как корпоративные вечеринки имеют серьезные приоритеты сближения сотрудников. Посредством такого сближения формируется более тесное общение, что провоцирует удовлетворение социальных потребностей. Также используются различные поощрения в виде грамот, премий, благодарностей. Это позволяет сотрудникам ощущать свою значимость в компании;
Признание и уважение. Следует заметить, что именно данные факторы многие специалисты по проработке методик мотивации ставят на первое место. Если удовлетворенность высокой заработной платой снижается через какое-то время, то желание получить определенную отдачу за свои труды, признание за успех, сохраняется всегда. Именно по этой причине данный фактор нужно ставить в основу способа мотивации. Нужно использовать различные варианты поощрения. Причем самым эффективным вариантом является повышение по карьерной лестнице;
Самореализация и творческое выражение. Еще один немаловажный фактор развития, который формирует желание человека в чем-то выражаться. Многие руководители не позволяют своим сотрудникам принимать творческие и креативные решения, но такая политика является неверной. Специалисты, которые могут творчески выражаться и самореализовываться, как правило, формируют основу развития компании. Поэтому, данный аспект также должен быть рассмотрен руководством в первую очередь, чтобы дать возможность сотрудникам не только выполнять четко установленные цели, но еще и принимать участие в постановке данных целей, принимать участие в разборе возможностей реализации тех или же иных установленных целей.
Многие руководители опираются на данный список потребностей работников, и разрабатывают свою стратегию мотивации. Например, эффективным способом привлечения внимания новых работников и активизации работоспособности старых, является возможность получения дополнительной страховки, которая провоцирует уверенность в завтрашнем дне и в дополнительных гарантиях. Многие руководители осуществляют процесс оформления кабинета для отдыха, что провоцирует реализацию физиологических потребностей. Причем в таких кабинетах устанавливаются кофемашины, различные машины с вкусняшками и пр. Есть предприниматели, которые используют вариант организации мини кухни, где работники могут не только пообедать, но еще и пообщаться в достаточно домашней обстановке, что становится неоспоримо важным элементом формирования сплоченности коллектива.
Виды мотивации персонала
Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:
|
ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА |
||
|
Прямая материальная мотивация |
Нематериальная мотивация (соцпакет) |
Моральная мотивация |
|
|
|
Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.
Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:
|
Система материальной мотивации |
Характеристика |
|
Фиксированный оклад |
Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант. |
|
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж) |
Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным. |
|
Оклад плюс процент от личных продаж |
Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника. |
Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.
Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.
Мотивация и психологический тип работника
Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:
куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
каким образом принимает решения: разум или эмоции;
стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.
В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:
Тип
Характеристика
Мотивация
Администратор (SJ)
Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
признание заслуг в виде званий и титулов;
рост по карьерной лестнице;
материальные поощрения
Пожарник
(SP)
Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск
Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
свободный график работы;
особое положение (любимчики);
возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)
Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность
Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
поощрение его новых идей;
признание высокого профессионализма;
просьба высказать свое экспертное мнение;
роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)
Главная ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
хорошие отношения в коллективе;
частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
публичная похвала;
одобрение коллег и начальства
Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.
Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:
- Администратор – директор магазина;
- Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
- Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
- Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.
III. Мотивация в Лукойле
Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.
Перечень стимулирующих факторов включает:
1. Материальную часть:
а) прямое вознаграждение:
— фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);
— переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);
б) непрямое вознаграждение:
— программы социальной защиты (государственные и корпоративные);
— дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).
2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).
В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.
Подробнее: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf
Связь инструментов мотивации с типом сотрудника
Конечно, можно выбрать любую другую систему классификации работников, но мы рассмотрим применение инструментов мотивации по системе Герчикова.
Профессионал. Обучение за счет работодателя, участие во внешних мероприятиях (роль лица компании), статусное название должности, расширенный соцпакет. Оклад на уровне рынка, небольшая переменная часть в 10-15%, которой можно лишиться за некорректное поведение, например, нарушение дисциплины труда. Годовые или квартальные бонусы, привязанные к результатам его деятельности.
Негативные инструменты воздействия – игнорирование достижений самого работника и его подчиненных, рутинные неинтересные обязанности, запрет на представление компании в выставках и конференциях. Выговоры, административные методы наказания, угроза потери работы воспринимаются очень болезненно, могут дать обратный эффект. Сотрудник может уволиться сгоряча, даже вопреки своим интересам.
Профессионал особенно успешен на позициях экспертов или наставников, где он может показать свои достижения и опыт.
Хозяин. Этого работника стоит привлекать к стратегическому планированию, потому что его интересует не только личный профессиональный рост, но и положение компании на рынке. Хозяину стоит предоставить максимальную самостоятельность в действиях, но только после того, как он докажет свою ответственность за порученный участок работы.
Переменная часть зарплаты должна быть выше – 20-25%, так как такой работник берет на себя часть функций руководителя. Обязательны годовые бонусы, привязанные к результатам всей компании или отдела.
Хозяину подходят позиции высшего менеджмента и руководителей подразделений
Важно подчеркивать его авторитет и личный вклад в успех компании
Коммерсант. Эту категорию сотрудников в любой организации можно считать основной, они составляют больше половины всего персонала. Мотивировать коммерсанта может высокая переменная часть оклада – до 50%. Это прямое указание на то, что чем больше он работает, тем больше получает. Для коммерсанта не так важна сама работа, он готов заниматься неинтересными обязанностями, если это приносит доход. В командировку проще всего направлять именно таких работников, главное, чтобы за это достаточно платили. К некомфортным условиям рабочего места и критике начальства относится намного спокойнее, чем профессионал. Нематериальные стимулы на коммерсантов почти не действуют, карьерная позиция и статусное название должности для них мало значимы.
Часто бывают успешны на позиции менеджера продаж и в другой сдельной работе. Удержать такого работника от перехода в другую компанию, в том числе к прямому конкуренту, можно только деньгами.
Патриот. Для патриота важнее всего признание его преданности руководством компании. Такие работники готовы получать меньше, если ощущают близость к начальству, личную нужность и незаменимость. Многие патриоты «душой радеют за дело», для них очень важна атмосфера в трудовом коллективе. Это своего рода общественный лидер, который в состоянии повлиять на мотивацию других работников.
На патриотах лучше всего срабатывают нематериальные методы мотивации, публичные награждения и благодарности. Прекрасно подходит для участия во внешних мероприятиях, выставках, конференциях. В отличие от профессионалов, патриот будет работать не на свой личный имидж, а на создание высокой репутации компании. Для него важна гордость за свою организацию. Материальная мотивация тоже работает, если она подача публично, например, награждение путевкой в санаторий или автомобилем.
Хорошо работают на должности секретарей, PR-менеджеров, наставников, представителей профсоюза.
Люмпен. Это полная противоположность патриотам, живут под девизом: «Где бы ни работать, лишь бы не работать». На этих работников не действуют ни материальные, ни нематериальные методы. К счастью, в общей массе персонала их не так много, но даже один-два таких сотрудника могут существенно ухудшить рабочую атмосферу.
Нуждаются в постоянном строгом контроле со стороны руководства, жестком административном воздействии. Тем не менее, такие работники успешно выполняют простую рутинную работу, без которой не обойтись на многих производствах. При этом они не склонны менять работодателя, но не из лояльности, а потому что «у других то же самое».
V. Мотивация в медклинике
Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.
Основная цель системы сформулирована, как «обеспечение мира и достатка для работников». В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:
— материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);
— нематериальные (организация досуга — корпоративные мероприятия, походы в театр, туристические поездки, поздравления ко дню рождения).
Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.
II. Мотивация в компании-разработчике игр
Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников — пример креативного подхода к решению задачи.
Компания предложила работникам:
1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;
2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;
3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;
4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;
5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;
6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.
Это яркий пример нематериальной мотивации сотрудников
Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.
Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.
Подробнее: http://ru.nival.com/
VI. Мотивация в инвестиционной компании
Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.
В программу стимулирования «СКМ Групп» включены:
— материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);
— нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).
Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.
Подробнее: http://www.hr-skmg.ru/index
Эффективное управление персоналом с ЛидерТаск
Динамичные рыночные условия требуют от руководителей активности, мобильности и организованности. Если с управлением небольшими компаниями вопросы возникают достаточно редко, то крупному бизнесу требуется автоматизация всех процессов, включая работу с сотрудниками. Одним из эффективных инструментов для управления персоналом является электронное приложение ЛидерТаск.
Программа решает многие кадровые проблемы на качественно новом уровне. Её можно использовать для планирования трудового коллектива, изучения результативности, эффективности сотрудников и их мотивации.
В приложении можно назначать задачи исполнителям, контролировать их исполнение. Выявлять неэффективных работников, отслеживать эффективность всех участников команды на информативном графике. Обсуждать текущие вопросы в удобном корпоративном чате. Следить за скоростью работы над задачами, использовать систему поощрений и штрафов за срывы дедлайнов.
ЛидерТаск – функциональная, кроссплатформенная программа с простым, интуитивно понятным интерфейсом, работающая на всех цифровых платформах. Эффективно работает без интернета, в оффлайн режиме. Имеет качественную, быструю мобильную версию.
***
IV. Мотивация в агентстве маркетинга
Другой пример мотивации сотрудников — это компания РА «Промо-центр» — одно из крупнейших российских агентств, специализирующихся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров. Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.
РА «Промо-центр» построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:
— предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;
— внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;
— организация конкурсов и награждение победителей;
— создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;
— формирование командного духа, единого коллектива;
— организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.
В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.
Подробнее: http://www.btl-center.ru/
Заключение
Мотивация сотрудников – эффективный, реально работающий инструмент, положительно влияющий на работу персонала. Она может иметь материальный или нематериальный характер. Но, деньги – далеко не решающий фактор, побуждающий людей работать лучше. Современное поколение не готово «отдавать жизнь» работе даже за большие деньги. Они предпочитают комфортную, здоровую атмосферу в компании высоким заработкам.
Человеку приятно чувствовать себя полноценным участников коллектива, а не безликим винтиком в бездушном механизме. Только нормальные отношения в команде, личное спокойствие, уверенность в завтрашнем дне побудят исполнителей к достижениям целей компании.
Потребность в смене системы мотивации может возникнуть при смене деятельности компании, большой текучке в отдельных подразделениях, выгорании сотрудников.
Для достижения лучшего эффекта разные способы мотивации комбинируют так, чтобы работники хотели остаться в компании надолго. Для этого нужно пересматривать критерии премирования, анализировать и совершенствовать систему мотивации через каждые три месяца.