Бизнес-модель остервальдера

8. Ключевые партнеры

Организация: Ключевые партнеры – это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Ведь организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

Человек: Те, кто поддерживают вас и помогают успешно выполнять работы. Сюда можно отнести наставника, коллег по работе, членов профессионального сообщества, семью, друзей, профессиональных консультантов.

Разбираем бизнес-модель Uber

Давайте посмотрим, как были бы заполнены шаблоны Business Model Canvas реально существующих проектов. Это примеры с сайта Business Model Analyst, который разбирает бизнес-модели известных компаний. Мы начнём с Uber.

Uber не имеет собственного автопарка, но остаётся крупнейшим провайдером услуг такси в мире. Эта платформа объединяет две целевые аудитории: владельцев автомобилей, которые хотят заработать, и потребителей услуг такси. Эти две группы будут записаны в блок «сегменты покупателей».

У Uber два канала взаимодействия: сайт и собственное приложение. В customer relationship указан сервис с отзывами и рейтингами. С его помощью клиенты могут самостоятельно делать заказы. Туда же относится поддержка пользователей.

Ключевые партнёры платформы — это сервисы обработки платежей и системы, определяющие местоположение пользователей. Ключевые активности — развитие платформы и маркетинг, направленный на привлечение пассажиров и водителей. Чем больше водителей, тем меньше время ожидания и ниже стоимость.

Главные активности формируют структуру издержек: развитие технологической платформы, сильный маркетинг и наём сотрудников. Описание заработка в шаблоне максимально упрощено: процент с каждой поездки.

Для чего подходит шаблон ценностного предложения

• Для глубокого понимания ценности собственного продукта.Часто предприниматели не могут сформулировать ценность продукта для потребителя или формулируют её неверно. Шаблон помогает разложить по полкам и к такому пониманию прийти.
• Для разработки маркетинговых сообщений и упаковки. Правда, сами по себе из шаблона они не следуют, и тут придется приложить дополнительные усилия.
• Для доработки продукта. Иногда, после того, как мы разложили потребности потребителя на задачи, выгоды и проблемы и сопоставили их с атрибутами продукта, становится понятно: чего-то в продукте не хватает. Из этого можно сформулировать гипотезу, опять же на основе шаблоне разработать сообщения и упаковку и протестировать.

Потоки доходов (Revenue streams)

Потоки доходов

Потоки доходов описывают источники, из которых компания получает прибыль. В бизнес-модели существует два типа источников дохода: доход от разовых сделок (продажа товара) или регулярные платежи за подписки или постпродажное обслуживание.

Есть несколько способов сформировать источники дохода:

• Продажа товаров. Самый очевидный поток доходов. Товары можно продавать конечным потребителям или дилерским сетям.
• Плата за использование услуги. Этот поток возникает от оплаты пользования некоторой услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше платит. Оператор связи взимает плату за минуты разговора, в отеле гость платит за количество дней.
• Оплата подписки. Этот поток доходов возникает от оплаты фиксированной подписки за безлимитное или условно-безлимитное пользование сервисом. Например это может быть абонемент в тренажёрный зал или доступ к музыкальному сервису на месяц.
• Аренда. Этот поток возникает в результате передачи потребителю временных прав на пользование определенным активом. Арендодатель получает доход, а потребитель — возможность пользоваться активом тогда, когда нужно, не платя полную стоимость. Так работают, например, каршеринговые сервисы.
• Лицензия. В этом потоке потребителю передаются права на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Это может быть право на воспроизведение контента или патентные отчисления за использование технологии.
• Комиссия. В этом случае доходы поступают от различных типов посреднических действий. Например, сервис частных объявлений может получать процент от сделок, совершенных посетителями сервисами.
• . Этот поток доходов создаётся от продажи целевой аудитории рекламодателям. Например тот же сервис частных объявлений может получать плату за показы или переходы по рекламным баннерам, которые он размещает на своих страницах.

Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

Коротко:

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

Как оценивать бизнес-модель?

Вы составили бизнес-модель, заполнили несколько вариантов Business Model Canvas. Теперь нужно оценить, насколько они сильные и жизнеспособные. Для этого есть семь вопросов.

Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям «уйти» к другой компании?

Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или после первой сделки есть гарантия последующих доходов?

Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

Революционная структура издержек

Ваша модель издержек лучше, чем у конкурентов?

Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

Масштабируемость

Можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями — например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

Защищённость от конкуренции

Легко ли скопировать ваш бизнес?

Какому бизнесу можно применять модель Канва

«Канва Остервальдера» является универсальной бизнес-моделью для описания процессов и перспектив развития любого предприятия.

«Канва Остервальдера» чем-то напоминает бухгалтерский баланс: если в каком-то месте данные не сходятся, значит, в балансе дырка и у предприятия не все хорошо. Также и в бизнес-модели: если какой-то из блоков остался пустым, значит, модель бизнеса нежизнеспособна.

Поэтому шаблон модели очень удобно использовать для быстрого тестирования различных вариантов открытия стартапа. Наиболее неприемлемые из них модель Остервальдера выявит сразу.

С бизнес-планом модель Остервальдера соотносится как часть и целое, в котором модель является всего лишь основанием дальнейшего бизнес-планирования. На этом этапе модель полезна для того, чтобы:

• отбросить нефункциональные варианты открытия нового бизнеса и не тратить время на подготовку полного бизнес-плана;
• подготовить базовые показатели для дальнейшего планирования.

Для действующей компании модель Остервальдера может стать лакмусовой бумажкой, выявляющей слабые места и перспективы дальнейшего роста.

Указанные ошибки в модели покажут болевые точки компании:

• Незаполненные блоки в шаблоне: например, пустой блок «Отношения с клиентами» будет означать, что у компании нет стратегии удержания покупателей, что в будущем приведет к потере постоянной клиентской базы.
• Отсутствие логической взаимосвязи между блоками: например, такая услуга как ночная доставка еды в силу своей специфики должна предполагать в качестве ключевого ресурса наличие собственной курьерской службы или в качестве ключевого партнера подрядчика по доставке еды. Если в соответствующих блоках модели таких записей нет, значит, потребности клиентов останутся не удовлетворены и ценности компании не реализованы.

Все выявленные недостатки станут указанием на приоритетные изменения и пути развития, которые необходимы компании в настоящий момент времени.

Кто такой Александр Остервальдер и почему его идеям можно доверять?

Александр Остервальдер родился в 1974 году в швейцарском городе Санкт-Галлене. Всемирная известность, которую он приобрел, основана на глубокой теоретической подготовке, подкрепленной собственными практическими навыками и профессиональным опытом.

Александр Остервальдер

Образование:

• 2000 год – получение степени магистра политических наук;
• 2004 год – защита докторской диссертации по информационным системам для менеджмента.

Профессиональная деятельность:

• 1999 год – основание первого стартапа в области финансовой грамотности «Netfinance.ch»;
• 2000-2001 год – журналистская деятельность в швейцарском деловом журнале BILANZ;
• 2006 год – создание сайта BusinessModelDesign.com;
• 2010 – открытие консалтинговой фирмы Strategyzer;
• 2015 год – присуждение награды Thinkers50 Strategy Award за достижения в развитии стратегического мышления в бизнесе;
• 2017 год – получение 7 места в списке наиболее влиятельных бизнес-теоретиков в мире.

Произведения:

• «Построение бизнес-моделей»;
• «Разработка ценностного предложения»;
• «Тестирование бизнес-идей»;
• «Непобедимая компания»;
• «Высокоэффективные инструменты для команд».

Она была разработана автором при содействии большого числа его коллег, в том числе и его наставника — Ива Пинье.

Структура издержек (Cost structure)

Структура издержек

Последний блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует определенных издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.

Все бизнес-модели имеет смысл разделить на два больших стратегических класса: ориентированные на ценностные предложения и ориентированные на структуру издержек. Например авиационные лоукостеры ориентируются на снижение издержек, формируя ценностное предложение на доступности. Премиальные же авиакомпании, напротив, работают над улучшением качества ценностного предложения, не стремясь снижать цену. Большинство бизнес-моделей балансируют между этими двумя подходами, сочетая их в некоторой пропорции.

Издержки можно разделить на следующие категории:

Фиксированные издержки. К ним относятся издержки, не зависящие от объема продаж. Это может быть зарплата сотрудников, арендная плата, обслуживание производства, научные исследования.

Переменные издержки. Это издержки, которые зависят от объема продаж. Это может быть мотивационная часть продавцов, себестоимость продаж, маркетинг. Бизнес тем устойчивей, чем больше в структуре издержек переменных издержек.

Факторы экономии на масштабе. Снижение издержек происходит в результате увеличения объемов выпуска, снижая расходы при увеличении поставок

Важно контролировать, чтобы при увеличении масштаба эффект экономии увеличивался, а не уменьшался.

Коротко:

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

Канва бизнес-модели: шаблон

Canvas состоит из девяти блоков, являющихся ключевыми бизнес-элементами и неразрывно связанных друг с другом:

• Блок № 1. Ключевое партнерство. Перечислите основных партнеров вашего бизнеса, которые оказывают ему поддержку и благодаря которым достигается успех проекта. Также укажите конкретные выгоды, которые вам приносит тот или иной ключевой партнер.
• Блок № 2. Основные виды деятельности. Определите главные направления деятельности бизнеса, благодаря которым реализуется продажа товара и формируется ценностное предложение.
• Блок № 3. Ключевые ресурсы. Составьте список источников материальных и нематериальных ресурсов, которые ваша компания использует для продвижения товара, его создания, реализации и т.д.
• Блок № 4. Ценностные (ключевые) предложения. Проанализируйте все предложения, которые предоставляет ваш бизнес, и выделите их отличительное преимущество (то, что отличает вас от конкурентов).
• Блок № 5. Отношения с клиентами. Оцените ваши отношения с клиентами: насколько они доверительные и долгосрочные, через какие каналы вы взаимодействуете с ними, насколько это взаимодействие качественно, есть ли обратная связь, влияют ли на взаимодействие тип и потребности клиента, оказывается ли им постпродажная поддержка и т.д.
• Блок № 6. Каналы сбыта. Разберите каждый канал, благодаря которому клиенты могут узнавать о вашей компании и приобретать ваши товары.
• Блок № 7. Потребительские сегменты. Опишите конкретные сегменты своей целевой аудитории, выделите их ключевые характеристики и различия между ними. Затем оцените, насколько отличается стратегия продвижения и продаж для каждого из этих сегментов.
• Блок № 8. Структура издержек (затрат). Оцените основные траты вашего бизнеса, которые необходимы для его работы и развития. Также постарайтесь провести параллели между этими тратами и другими пунктами.
• Блок № 9. Источники доходов. Определите, что именно в рамках реализации ваших предложений приносит доход вашему бизнесу.

Далее раскроем каждый из данных блоков подробнее. Вы также можете прочитать одну из специализированных книг для лучшего понимания, а именно книгу «Построение бизнес-моделей».

Что нужно для построения бизнес-модели?

Общие принципы модели Canvas

Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf. Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.

Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.

Концепция построения бизнес моделей по Александру Остервальдеру

Основная идея – это схема функционирования компании, в центре которой находятся преимущества для потребителя. Основные блоки модели:

• инфраструктура – процессы, ресурсы и партнеры;
• предложение – товар или услуга;
• клиенты – потенциальные потребители и каналы сбыта;
• взаимоотношения – формы и виды сервиса;
• финансы – потоки денежных средств.

В своей работе Остервальдер построение бизнес моделей пошагово описывает методику развития предприятия.

Шаблон

Шаблон Остервальдера состоит из девяти блоков, которые схематически выглядят следующим образом:

партнеры	деятельность	ценность для клиента	сервис	сегменты
ресурсы	сбыт
издержки	доходы

Шаблон бизнес модели по Остервальдеру наглядно демонстрирует не только основной приоритет компании – клиент, но и взаимосвязь всех структурных единиц.

Стили

На основании книги Остервальдера существует пять ключевых стилей:

1. Концепция разделения.
2. Длинный хвост.
3. Многосторонние платформы.
4. Free.
5. Открытые бизнес модели.

В деловой среде не только рассматривают бизнес модели, сравнение их, но и стили реализации и внедрения в практику.

Дизайн

Дизайнерские навыки необходимы бизнесмену, так как ему все время требуется балансировать между изменчивостью рынка, изменением структуры спроса, законодательными нововведениями и прочим. К основным методам дизайна бизнес моделей относятся:

• подсказки потребителя;
• генерация идей;
• визуализация;
• прототипирование;
• сторителлинг;
• сценарии.

Когда требуется моделировать на основании методики дерева, чаще всего используется ива или пинья, как образец. Она очень ветвиста, что отражает структуру крупных компаний.

Стратегия

Зачастую на основании созданной модели происходит переоценка стратегии компании. К основным стратегическим областям относятся:

• среда моделирования;
• оценка моделей;
• стратегия глубокого океана;
• управление множеством параметров в рамках одного предприятия.

На основании анализа можно не только выделить сильные и слабые стороны и посредством корректировки незначительных единиц изменить подход.

Соберите команду стратегов

Остервальдер и Пинье утверждают, что чем более «разношерстная» подберется у вас команда, тем лучше.

Фото с сайта planwin.ru

Идеальный состав – разнополые и разновозрастные топ-менеджеры, специалисты из различных подразделений с примесью стажеров и даже «случайных» людей. Вам пригодится свежий глаз (и глас), не зашоренный отраслевыми клише и рамками субординации.

Минимальная группа – 5 человек; 20 – пожалуй, верхний предел.

Кстати, это самый сложный пункт. Вы не поверите, насколько сильным может быть ваше желание сформировать группу стратегов привычного состава: управляющая команда плюс «ключевики». Так случилось в моем первом опыте применения шаблона, который я описал выше.

Для чего нужно бизнес моделирование?

Бизнес моделирование представляет собой процесс разработки определенных моделей. Они включают в себя стратегии, структурные изменения, процедуры повышения качества.

Существует три основных метода разработки:

1. Формирование графических объектов в виде блок-схем и карт.
2. Использование контент анализа и табличного описания.
3. Применение специальных программных продуктов, сочетающих в себе графические и текстовые форматы.

На основании бизнес модели внедряют в практику бизнес процессы. Большинство предпринимателей не готовы включать в действие методики, не прошедшие проверку.

Задачи

К основным задачам моделирования относятся:

• распределение полномочий между сотрудниками – на основании модели более наглядно можно увидеть ключевые зоны ответственности, объединить блоки контроля;
• использование собственных ресурсов вместо привлечения сторонних экспертов – привлечение третьих лиц хорошо тем, что человек посмотрит на все со стороны, но формирование собственной базы знаний с долгосрочной точки зрения более перспективно;
• более быстрое интегрирование новых сотрудников в рабочий процесс – благодаря схемам они смогут быстро увидеть не только зоны своей ответственности, но и перспективу действий;
• видение большей перспективы;
• делегирование обязанностей, независимость отделов друг от друга;
• упрощенная процедура реинжиниринга.

В дополнение к этому деятельность компании становится более прозрачной, снижаются издержки. При наличии бизнес модели потенциальные инвесторы восприимчивее к информации и более склонны к внесению крупных сумм денег.

Инструменты

Построение блок-схем вручную – процесс продолжительный и сложный. В дополнение к этому существует высокий риск ошибки. Рекомендуется использовать готовые программы. К числу наиболее функциональных и распространенных относятся:

1. BizAgi Suite – позволит не только создать модель, но и перенести ее на работающее приложение, работает на русском языке, бесплатный доступ, если в штате менее двадцати сотрудников.
2. ELMA – синхронизирована с 1С, удобная работа с документацией, стоимость 77.000 за десять лицензий.
3. Business Studio – применяется методика сбалансированных показателей, система сложная, поэтому подходит для опытных предпринимателей, цена зависит от версий ПО.

Существуют и другие программы, чей функционал схож с предложенными вариантами. При выборе стоит оценить не только готовность инвестировать деньги и время, но и целесообразность использовать инструмента.

Преимущества

Бизнес моделирование дает возможность не только сделать прогнозы относительно динамики развития, но и наладить текущие процессы в компании. В большинстве случаев при интеграции той или иной модели удается снизить издержки и повысить доходы предприятия.

Когда в моделировании нет необходимости?

Моделирование не целесообразно для небольших компаний, в структуре которых работает меньше десяти человек. Для такого штата нет необходимости строго разграничивать обязанности и перенаправлять деятельность.

В основе моделирования лежат бизнес процессы, поэтому, если их как таковых в рамках действий нет, то и использование методик теряет смысл. Например, если компании совсем недавно создана и пока нет четкого предоставления относительно перспектив развития.

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Можно не указывать продукт в шаблоне

Правда, если задачи заменить на job story, а продукт не указывать, то шаблон развалится, и это уже не будет шаблоном Остервальдера.

Ну и пусть, мы же не убираем это вообще, а просто не следуем в точности предложенному формату. Например, в шаблоне даже по методике не указывается потребительский сегмент. Не вижу причин, почему задачи и продукт нельзя так же вынести. Таким образом, у нас будут указаны к шаблону:

• Сегмент потребителей — ведь для каждого сегмента нужны отдельные ценностные предложения.
• Задачи в формате работ (job story).
• Продукт или продуктовая фича.

Просто указывайте не в круге и квадрате, а отдельно.

Продукт можно вынести из шаблона.

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

В чем отличие стратегии от модели

Многие предприниматели и менеджеры частенько не могут ответить, чем отличается стратегия от модели, путая эти термины или считая их идентичными. На самом деле это не так. Модель нужна, чтобы составить вариант быстрого преобразования предложения компании в прибыль, тогда как стратегия захватывает более крупные временные интервалы и рассматривает пути не столько увеличения прибыли, сколько выживания организации.

Она также является более поверхностной, то есть при составлении не нужно проводить детальный анализ рынка, выяснять, насколько продукт востребован, хватит ли квалификации персонала для его воспроизводства и пр.

Что называют бизнес-моделью

Заключение

Бизнес-модель Остервальдера – это полезный инструмент для предпринимателей и менеджеров для создания и оценки бизнес-модели. Она обеспечивает визуальное представление ключевых элементов бизнес-модели и фокусируется на клиенте. Следуя десяти шагам, описанным в этой статье, предприятия могут создать убедительное ценностное предложение, выбрать правильные каналы и отношения с клиентами, а также определить ключевые ресурсы и партнерские отношения

Однако важно помнить, что бизнес-модель Остервальдера – это упрощенный подход и не гарантирует успеха. В процессе принятия решений компаниям следует учитывать и другие факторы, такие как состояние рынка и конкуренция