Дресс-кода недостаточно. что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны — это поможет избежать негативных последствий.

Вывод. Корпоративная культура организации — эффективный инструмент управления сотрудниками, прибыльностью бизнеса, всеми внутренними процессами. Не позволяйте персоналу внедрять негласные правила, которые могут отразиться на имидже компании, психологическом климате. Ведите индивидуальную работу с неформальными лидерами, вовремя прощайтесь с теми, кто категорически не разделяет цели и ценности организации.

Типы корпоративной культуры

1. Семья или клан. В такой модели отношения в коллективе формируются по типу семейных: все успехи и ошибки общие. Каждый сотрудник заинтересован в помощи коллегам, потому что все работают над одними целями. Здесь нет лидеров и аутсайдеров, так как все находятся в равных условиях.

2. Адхократия. Этот тип культуры предполагает гибкость. При необходимости сотрудники могут переквалифицироваться под требование рынка. Чаще всего такой тип корпоративной культуры можно встретить в инновационных и передовых компаниях. Он характерен для стартапов, где мало людей и каждый одновременно выполняет несколько функций.

3. Иерархия. Такая корпоративная культура характеризуется действиями по инструкциям. Часто есть бюрократия и четко очерченный круг обязанностей, за которые сотрудник не выходит.

4. Рынок. В такой компании поощряется соперничество между сотрудниками. Это мотивирует людей достигать большего, а дух соперничества двигает сотрудников вперед. Часто такую модель можно встретить в сфере продаж, консалтинге и юрфирмах.

Практика

Иногда харизматичные руководители со временем становятся похожи на лидеров культа, а их бизнесы превращаются во что-то наподобие религиозного движения. Например, в сети коворкингов WeWork в 2016 году часть сотрудников уволили, потому что жене основателя не понравилась их энергетика. Оставшихся руководитель угощал текилой и заказал для них концерт рэп-группы Run-DMC.

У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?

Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива

Так что же такое корпоративная культура организации? В чем ее суть и особенности? Зачем руководителю заботиться о ней? И каких результатов можно добиться, прилагая усилия в этом направлении? На эти вопросы журналисту ФАН ответил эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой.

Понятие корпоративной культуры

Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.

Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.

Клан

Руководитель: отец, наставник, мудрец.

Цель компании: помогать, приносить пользу, заботиться о клиентах.

Это большая дружная семья. Руководитель здесь как отец или любимый наставник. Он всех помирит и обо всем позаботится. Взамен такой начальник ждет полного доверия и готовности к долгой совместной работе. В компанию с клановой культурой не устраиваются на несколько месяцев — здесь работают годами, встречают будущего супруга и празднуют рождение ребенка всем отделом.

В клановой культуре принято работать сообща. Сотрудники здесь очень высоко ценят сплоченность и традиции. Часто миссия такой компании — помогать и приносить пользу, выдавать предсказуемый и стабильный результат для клиента.

Как действовать

Чтобы выжить в клановой культуре, нужно научиться легко идти на контакт. Не обязательно дружить — достаточно дать понять, что вы свой. Сходите на пару неформальных встреч с коллегами, помогите выбрать подарок боссу на день рождения, похвалите домашнюю выпечку, которую рано или поздно кто-то принесет в офис.

Если вы любите заниматься своими задачами в одиночестве, надев наушники, прижиться в клановой культуре будет трудно. Вас просто не поймут. Конечно, в любой семье есть тот, кто отличается от остальных. Но чтобы эти отличия не стали поводом для конфликтов в клане, вначале установите связи.

Анастасия, работала в компании Mars.

Как происходит формирование корпоративной культуры

Для того чтобы создать эффективную корпоративную культуру, советую помнить о трех принципах корпоративной культуры:

Свобода. В долгосрочной перспективе невозможно заставить сотрудника работать в жестких условиях и по правилам, с которыми он не согласен. Поэтому любое положение корпоративной культуры должно учитывать желание сотрудника быть свободным в своих действиях и решениях (в рамках разумного, конечно).

Справедливость. Корпоративная культура компании необходима для объединения, и любое неравенство только усилит разницу между сотрудниками. Так что при составлении внутреннего кодекса нужно помнить, что привилегии и ограничения у всех одинаковые (а если и нет, то это должно быть разумно обосновано).

Общечеловеческие ценности. Нельзя заставлять сотрудника выбирать, например, между семьей и работой. Семья является приоритетом, и ущемляющая ценности корпоративная культура организации будет работать скорее во вред, чем на пользу.

Только после того как вы поймете, что ваша потенциальная модель соответствует этим принципам, можно приступать к более детальному формированию корпоративной культуры.

Управление корпоративной культурой

Мы видим основными инструментами по управлению (или сохранению) корпоративной культурой  следующие:

1. Наличие четких целей: ближайшая перспектива и стратегия.
2. Формирование четких посылов со стороны менеджмента о том, какими видятся сотрудники и их действия в компании, отражая условия рынка и миссию компании (здесь пишем с маленькой буквы – не как термин). Это могут быть элементы корпоративной философии (Миссия, Видение, Ценности) или «Принципы существования», «Кодекс менеджмента» — масса вариантов.
3. Разработка процедур оценки, которая позволяет подбирать кандидатов и развивать существующих сотрудников, предоставлять им обратную связь. Здесь стоит опять отметить возможность гибкого подбора инструментария в зависимости от масштаба бизнеса: от памятки для hr подбору кандидатов, до разработки ассессмент центра или проведения оценки «360 градусов».
4. Разработка системы поощрений. Мы специально не делаем акцент на системе стимулирования (материальной мотивации) сотрудников по результатам труда. Это должен быть комплекс стимулов, направленных на закрепление желаемых способов поведения.
5. Формирование системы адаптации и карьерного роста (если таковой возможен).
6. Разработка форматов и мероприятий для командообразования, а также снятия напряжения в коммуникациях сотрудников: от тимбилдингов на природе до дискуссионных или книжных клубов.
7. Форматы, обеспечивающие сбор от сотрудников обратной связи по вопросам менеджмента, коммуникаций и всего, что значимо для организации. Это могут быть «ящики гласности», регулярные стандартизированные опросы, фокус-группы и т.д.

Вообще, одной из важнейших задач по управлению корпоративной культурой можно считать создание форматов, позволяющих сотрудникам участвовать/определять что-либо в компании. Это вопрос вовлеченности и силы корпоративной культуры.

8. Наличие амбассадоров (носителей и распространителей корпоративных ценностей) и их поддержка организацией.

Как видим, набор наиболее популярных методов не сильно отличается от того, что делают крупные и известные компании, заботящиеся о своем hr бренде, заинтересованные в приходе и удержании талантливых сотрудников. Важен лишь адекватный масштаб процедур и способов для каждого бизнеса.

И основная мысль, которую хотим донести в этой части: без понимания, в каком векторе развивать или поддерживать, без четкого плана изменений и постоянного мониторинга этих изменений, управление корпоративной культурой невозможно.

Зачем нужна корпоративная культура

Задача каждой организации создавать КК, позволяющую персоналу чувствовать себя комфортно не на словах, а на практике. Довольный сотрудник – это бесплатная реклама, привлекающая новых сотрудников и клиентов.

Функции корпоративной культуры:

1. формирование имиджа организации;
2. создание мотивации для коллектива;
3. повышение вовлеченности;
4. повышение значимости сотрудников;
5. помощь новым работникам в адаптации и онбординге;
6. формирование норм поведения, которые помогают эффективно управлять компанией;
7. упорядочивание работы отделов.

Положительная КК решает много задач, но сначала нужно создать ее такой. Ориентируйтесь на успех других компаний, но не забывайте про персонал и специфику своего бизнеса!

А по какой модели построена корпоративная культура в вашей компании? Поделитесь опытом!

Коротко о главном

Корпоративная культура – термин, означающий совокупность правил поведения, внешнего вида, традиций, ценностей и миссии компании. Она может зарождаться стихийно или быть введена сверху. Это важный элемент бизнеса, который может дать мощный толчок к развитию. Люди и их заинтересованность в общем деле – главный залог успеха внедрения корпоративной культуры.

***

Если вы хотите разобраться в теме корпоративной культуры поподробнее, предлагаем почитать эти книги:

• Татьяна Кожевникова «Корпоративная культура как она есть». Автор в легкой форме рассказывает о своем двадцатилетнем опыте работы в HR. 
• Бен Хоровиц «Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании». Автор рассказывает об опыте лидеров современности и прошедших времен. В книге можно узнать, как сделать так, чтобы корпоративная культура сработала.
• Дэниел Койл «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций». Книга содержит много прикладных примеров, автор разбирает опыт крупных компаний и делится советами.
• Ласло Бок «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google». Книга про знаменитую компанию, в которой многие мечтают работать.

Типология Чарльза Хэнди

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

• Власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
• Роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
• Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
• Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Кто управляет?

Управление — процесс целенаправленных и осознанных действий. И в отношении корпоративной культуры это чаще всего осуществляют руководители и hr (хотя функциональная единица «Менеджер по корпоративной культуре» может быть встроена в «Маркетинг»).

Конечно, нельзя забывать ярких лидеров (даже рядовых сотрудников), которые формируют сеть контактов. Или просто влияют на умы большого количества коллег. Это влияние может быть как позитивным, так и деструктивным. Поэтом, по классике управления изменениями, рекомендуем выявить лидеров мнений и, в первую очередь, негативистов.

Теперь возникают вопросы:

• Как определить/диагностировать нашу корпоративную
• Куда направлять?
• Какие инструменты и подходы использовать?

Корпоративная культура – это

Видеть в корпоративной культуре только дресс-код, тимбилдинг, корпоративы – узкая точка зрения. Все это только часть культуры компании. В широком смысле, корпоративная культура – это формальные или неформальные нормы на предприятии. Понятие охватывает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания.

Функции корпоративной культуры:

• Имиджевая – создание положительного образа предприятия, как для клиентов, так и для сотрудников или соискателей на вакансии.
• Мотивационная – иногда возможность получать вдохновение от работы способствует достижению лучших результатов, чем денежная мотивация.
• Вовлекающая – помогает сделать так, чтобы сотрудники активно участвовал в жизни предприятия.
• Идентифицирующая – работа в определенной организации может стать поводами для гордости и повышения самооценки сотрудников.
• Адаптивная – помогает быстро и эффективно влиться в коллектив новым сотрудникам.
• Управленческая – помогает прийти от идеи «начальник всегда прав» к современным системам управления, актуальным для действующего рынка.
• Системообразующая – систематизация, формализация и обоснование деятельности отделов и подразделений.
• Маркетинговая – влияет на стиль взаимодействия с заказчиками, партнерами, СМИ, блогерами и интересующей аудиторией.

Как правило, корпоративная культура целенаправленно выстраивается руководством предприятия. Однако может развиваться и сама, силами коллектива. В этом случае она может приобретать не только положительные, но и деструктивные формы, угрожающе будущему фирмы.

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

1. Ролевая модель
Отношения в коллективе строятся на распределении обязанностей. Отмечается строгая иерархия, наличие четких инструкций и правил, формальных коммуникаций, дресс-кода. Рабочий процесс автоматизирован и отточен, поэтому исключены серьезные ошибки.
практичность; рациональность; надежность и стабильность.	нет возможности оперативно реагировать на любые внешние изменения.
2. Командная модель
Такая модель основана на горизонтальной иерархии. В ней нет четких инструкций, обязанностей, дресс-кода. Коллеги часто общаются между собой в неформальной обстановке, принимают решения сообща. В роли руководителя выступает лицо, рискнувшее принять на себя ответственность за исход дела.
ответственность; творчество; свобода мысли; креативность.	подходит только для прогрессивных компаний с молодым коллективом, стремящимся к неустанному развитию.
3. Семейная модель
Отличается дружеской атмосферой внутри коллектива. Сотрудники относятся друг к другу с теплотой, всегда готовы прийти на помощь. Отмечается преданность традициям, общность, сплоченность, клиентоориентированность. Руководство стремится создать максимально комфортные условия труда, учитывает индивидуальные потребности персонала.
главная ценность — люди	необщительные сотрудники не разделяют принципы, не желают им следовать, поэтому быстро покидают компанию.
4. Рыночная модель
Рыночный тип корпоративной культуры приживается в организациях, которые ориентируются на прибыль, занимают лидирующие позиции. В коллективе уживаются целеустремленные и амбициозные люди, у которых есть «внутренний стержень». Мягкие и покладистые сотрудники быстро попадают под «прицел» коллег. Отмечается строгая иерархия, поэтому новички могут не надеяться на быстрый карьерный рост.
лидерство; репутация; прибыль; конкурентоспособность.	элементы деспотичного стиля управления; высокая конкуренция.
Модель с фокусом на результат
Гибкая система помогает персоналу развиваться. В роли лидеров выступают эксперты, которые успели показать свой профессионализм. Иерархия изменчивая. Рядовые сотрудники могут отступать от должностных инструкций, действовать, ориентируясь на ситуацию. Отношения в коллективе стабильные, нет жесткой конкуренции. Работники знают, чего им нужно добиться, чтобы получить повышение.
корпоративный дух; профессионализм; свобода.	сотрудники, которые привыкли действовать по инструкциям, не способны принимать решения.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Ошибки при формировании корпоративной культуры

Хорошая атмосфера в организации объединяет людей, и их совместные усилия приводят к нужному результату. Но создать такую атмосферу бывает непросто.

Рассмотрим самые частые ошибки при построении корпоративной культуры:

• Отстранённость.
  Руководитель должен верить в ценности своей организации, жить её принципами и вдохновлять своим примером. Когда всё выглядит иначе, возникает диссонанс. Сложно воспринимать всерьёз культуру, когда сам начальник оказывается вне игры.

• Фавориты.
  Ситуация, когда работали все одинаково, но похвалу получил только один, чаще всего имеет один исход — зависть, сплетни, увольнения. Ни о какой сплочённости коллектива и командном духе здесь не может быть и речи.

• Отсутствие мотивации.
  Нужно обладать талантом, чтобы стимулировать работников. Ведь для успеха организации на рынке каждый её сотрудник должен быть заинтересован в этом успехе. Если HR-отдел или лидер компании не может правильно мотивировать работников, для этого приглашают специалиста, например фасилитатора.

• Нездоровый климат.
  Продуктивная работа возможна только в комфортной для каждого атмосфере. Сплетни и скандалы — причины, по которым лучшие кадры могут уйти в другую организацию. Таланты ценят своё время и понимают, что могут зарабатывать не меньше в других условиях.

• Размытие границ.
  Совершенно не допустимы ситуации, когда начальник позволяет себе разговаривать с подчинёнными без уважения, на повышенных тонах. Или наоборот, в дружеской манере, но слишком фамильярно. Стресс на работе приводит к выгоранию или текучке кадров.

• Нехватка коммуникации.
  Начальник может недостаточно точно транслировать цели и ставить задачи — от этого возникает недопонимание. И если между ним и подчинёнными — неприступная стена, когда нельзя подойти и переспросить, то результата не будет.

• Эгоцентризм.
  Решения начальника не обсуждаются, но периодически спрашивать мнение команды необходимо. Тогда каждый почувствует свою значимость, востребованность и принадлежность к организации. Часто сотрудники подсказывают лучшее решение или позволяют взглянуть на проблему под другим углом.

Попробуйте преобразование аудио в текст
Запишите голос и SaluteSpeech преобразует его в текст

Подробнее

Ошибки в развитии корпоративной культуры — и как их не допустить

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Корпоративная культура крупных компаний

Adobe

Ценность компании – свобода творчества. Здесь нет соревнований и рейтингов. Каждый человек одинаково нужен компании. Работники непрерывно учатся и повышают квалификацию. Принято наставничество – более опытные берут шефство над новичками. Создать креативный продукт – вот цель компании.

Образец корпоративной культуры компании, который для многих является эталоном. Google до сих пор задает тон. Сотрудники получают финансовые бонусы и расширенный соцпакет. Здесь и тренажерный зал, и бесплатные обеды, и даже принцип dog-friendly в офисах.

Кредо команды – дружелюбие и ориентированность на результат. В компании собраны высококвалифицированные специалисты, объединенные общей целью.

Три уровня корпоративной культуры

В книге «Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life» выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Артефакты.
2. Провозглашаемые ценности.
3. Базовые представления.

Каждый из этих уровней зависит от других. Я постараюсь все это объяснить.

Артефакты

Артефакты — это то, что встречает нас в первую очередь в офисе компании. Это буквально все, что бросается в глаза и уши — и манера сотрудников одеваться, и надписи на стенах (цитаты отцов-основателей, к примеру), оформление офиса и так далее. Даже сам офис и его расположение — отличный повод задуматься о компании и многое понять о ней.

Например, одна компания из ТОП-5 украинского IT располагается в… гм… in the middle of nowhere, скажем так. Когда коллеги говорят рекрутерам этой компании, что они не будут ездить в… эту самую середину, рекрутеры (кстати, очень настырные и странные) бодро отвечают: «Зато мы компенсируем это зарплатой».

Согласитесь, из одного факта расположения приличной компании в странном месте мы сразу сможем сделать много выводов об отношении к сотрудникам, планам, удобству работы и так далее. Видите, как все просто? Корпоративная культура — полезная штука. Надо только как следует подумать

Провозглашаемые ценности

Это следующий ингредиент нашего блюда. Та самая вещь, которую любят озвучивать первые лица компании в духе «Тойота — это качество», «Вольво — это безопасность» и которую потом тиражируют все подчиненные в своих артефактах. Вот первое лицо высказалось, что наша компания — самая экологическая компания Украины. И мгновенно по всему офису исчезли пластиковые вазоны для цветов, а коридоры вместо кислотных вставок стали украшать инсталляции из природных материалов. На собраниях все чаще стали подниматься темы экологии, и всем сотрудникам наконец дали возможность индивидуально подбирать рабочий график в зависимости от их индивидуальных циклов сна, например.

Именно так это и работает. Провозглашаемые ценности превращаются в соответствующие артефакты, а потом проходят проверку рынком. Если рынок говорит: «Да! Ваше самое экологическое пиво — то, что надо», — все это закрепляется и постепенно превращается в самый нижний слой корпоративной культуры — базовые представления. Если же нет, то первое лицо компании выходит и говорит: «Наша компания „МайКулКомп“ — это инновации». Потом надевает шлем виртуальной реальности, и вы понимаете, что скоро по всему офису будут висеть футуристические хрени, сотрудников отправят изучать Data Science на очередную конференцию, всем будут часть зарплаты выплачивать биткоинами и так далее. Ну, вы поняли.

Базовые представления

С ними сложнее всего. Дело в том, что о своих базовых представлениях очень сложно рассказать другому, именно потому, что они для вас базовые. Все остальное проистекает из них. Базовые представления подавляющего большинства сотрудников фирмы должны совпадать. Приведу несколько примеров, чтобы стало понятно.

Пример один. Вы работаете PM-ом в софтверной компании. Встречаете школьного приятеля и внезапно узнаете, что он тоже работает проектным менеджером в другой индустрии. Вам интересно, приятель начинает рассказывать про работу: «И тут говорю я заказчику — не нравится мне с тобой работать, забирай свой заказ и вали отсюда, я и директору скажу, чтобы с тобой больше не работали». И ты такой — что? Как? Это ты заказчику так сказал?

Ваши базовые представления о том, что возможно, а что нет — не совпали. Как сейчас модно говорить — когнитивный диссонанс.

Пример два. Вы пришли на новую работу. Вам дали задание со словами «надо обязательно доделать сегодня». Вы возитесь, но никак не успеваете. Задерживаетесь после окончания рабочего дня, но видите, что остались в офисе одни. А завтра вашу «срочную» работу никто не спрашивает, и когда вы ее приносите, вам говорят: «Ну, принес бы в пятницу, чего ты спешишь?». И вы понимаете, что ваши базовые представления о том, что такое «обязательно сделать сегодня» совсем не совпадают. А бывает и наоборот. Ты вроде закончил работу и идешь домой вовремя. А на тебя весь офис смотрит, вылупив глаза. Это как это в семь домой? Это вообще законно?

Вот и роль базовых представлений. Они принимаются «своими» без слов и сразу, из коробки. А поведение, построенное на других базовых представлениях, кажется непонятным. Как это — отказать заказчику? Как это пойти домой в семь?

В общих чертах с уровнями корпоративной культуры разобрались. Теперь перейдем к типам.