Кто такие стейкхолдеры

Кто такие стейкхолдеры?

Перевод английского слова stakeholder — заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.

Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса

Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:

потребителей;
акционеров;
работников;
представителей власти.

Внутренние стейкхолдеры — главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.

Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры -противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.

Почему же стейкхолдеры так важны

Заинтересованные стороны оказывают вашему бизнес-проекту практическую и финансовую поддержку. Они расширяют круг людей, которым небезразлично благополучие вашей компании, делая вас менее одиноким в вашей предпринимательской деятельности. В лучшем случае отношения между компанией и ее стейкхолдерами являются симбиотическими и здоровыми. В худшем случае эти отношения зависят от противоречивых требований и интересов, делая процесс принятия решений напряженным и медленным.

Улучшение отношений между разными группами

Хорошие отношения между бизнесом и заинтересованными сторонами строятся на совместной работе над достижением общих целей. Сотрудники зависят от вашей компании в плане средств к существованию. И если вы хорошо к ним относитесь, то они будут вовлечены в работу как команда и семья, чтобы выйти за рамки своих должностных обязанностей ради наилучших интересов вашей компании. Если проект предоставляет продукт или услугу, которые действительно улучшают качество жизни ваших клиентов, то они будут распространять информацию о ваших предложениях. Инвесторы имеют финансовую долю в вашей компании и, конечно, хотят получить финансовую прибыль, но если ваши интересы совпадают и им действительно ваша работа, их отношения с вашим бизнесом могут выйти далеко за рамки желания заработать деньги.

Финансовая выгода

Компания, имеющая вовлеченное сообщество заинтересованных сторон, получает больше финансовой выгоды от этих отношений. Сотрудники, которые заботятся о своей работе и считают ее чем-то большим, чем просто работой, будут отдавать все силы, чтобы хорошо работать и показывать результат. Клиенты, которые верят в вашу компанию и ваши предложения, будут поддерживать вас покупками. Хорошие отношения с поставщиками обеспечат вас материалами, необходимыми для осуществления проектов и получения прибыли, и даже могут предложить гибкие условия. Привлеченные заинтересованные инвесторы помогут вам с оборотным капиталом и средствами для проектов по расширению.

ИНТЕРЕС И ВЛАСТЬ: АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ В ПРОЕКТЕ

Для поиска стейкхолдеров используется матрица «власть — заинтересованность» (power — interest grid, также переводится как «власть — интерес»). Она представлена на рисунке 3. График предполагает две оси: полномочия стейкхолдера и его заинтересованность в проекте. В зависимости от значений двух осей всех заинтересованных лиц можно поделить на четыре категории.

Максимальное внимание нужно обеспечить стейкхолдерам с большими полномочиями и значительным интересом к проекту. С ними проектный менеджер должен плотно работать

Стейкхолдеров с высоким интересом и небольшой властью достаточно информировать о статусе задач и ходе реализации. Третья группа — участники с максимальной властью, но небольшим интересом. Хотя им невозможно уделить максимальное внимание, их потребности в проекте должны быть удовлетворены. Что касается остальных, то проектной команде достаточно просто обеспечить мониторинг того, как они воспринимают проект. В противном случае негативное восприятие может помешать реализации мероприятий.

Стейкхолдеров можно классифицировать и в зависимости от их вовлеченности в проект. Заинтересованные лица могут быть неосведомленными, поддерживающими, нейтральными, сопротивляющимися и лидерами. Проектная команда должна добиться того, чтобы главные стейкхолдеры начали поддерживать проект и стали его «локомотивами».

Старт проекта предусматривает обязательное интервьюирование стейкхолдеров

Менеджеру предстоит выяснить, что важно (качество, бюджет, дедлайн) для заинтересованных лиц, и определить пути коммуникации с ними. Собранные на старте сведения будут постоянно обновляться, а система менеджмента отношений со стейкхолдерами будет изменяться на протяжении всего проекта.

Как управлять стейкхолдерами

Управление стейкхолдерами — это процесс эффективного взаимодействия, учёта интересов и потребностей различных групп и лиц, которые влияют на результаты и успех проекта или организации или затронуты их деятельностью.

В этом разделе мы рассмотрим ключевые стратегии и методы управления стейкхолдерами.

Идентификация и анализ стейкхолдеров. Первым шагом в управлении стейкхолдерами является идентификация и анализ всех групп и лиц, которые заинтересованы в проекте или деятельности организации и влияют на них. На этом этапе нужно определить их роль, потребности, ожидания и вклад. Подробнее об этом говорили в предыдущем разделе.

Коммуникационная стратегия. Разработка эффективной коммуникационной стратегии — ключевой аспект управления стейкхолдерами. Чтобы создать коммуникационную стратегию, нужно определить частоту, методы и каналы коммуникации с различными стейкхолдерами.

Учтите предпочтения и потребности каждой группы, используйте разнообразные коммуникационные инструменты (встречи, электронную почту, отчёты) и обеспечьте двустороннюю коммуникацию для обмена информацией и обратной связью.

Учёт интересов и потребностей. Управление стейкхолдерами требует активного учёта и удовлетворения их интересов и потребностей. Разработайте стратегию, которая позволит учесть различные потребности и взаимодействовать с группами стейкхолдеров.

Стратегия может включать проведение консультаций, участие стейкхолдеров в процессе принятия решений, обеспечение прозрачности и открытости деятельности.

Разрешение конфликтов и управление ожиданиями. Стейкхолдеры имеют различные интересы и цели, что может привести к конфликтам

Важно разрешать конфликты и управлять ожиданиями, чтобы обеспечить взаимное сотрудничество и согласованность действий

Используйте конструктивный подход к разрешению конфликтов, проводите переговоры, ищите компромиссы и общие для всех заинтересованных сторон выгоды.

Мониторинг и оценка. Необходимо постоянно мониторить и оценивать взаимодействие со стейкхолдерами и результаты управления ими. Это поможет определить эффективность принятых стратегий и внести корректировки в управленческий подход.

Запрашивайте обратную связь у стейкхолдеров, проводите оценку и анализ и улучшайте свою стратегию управления стейкхолдерами.

Стейкхолдеры на стадиях жизненного цикла бизнес-структуры

У компании есть несколько стадий жизненного цикла, начиная от разработки, заканчивая ликвидацией. В любой стадии имеются определенные стейкхолдеры.

Рассмотрим в этой таблице, как связаны стейкхолдеры со стадиями на примере:

Стадия жизненного цикла	Примеры стейкхолдеров
Проектирование	Пользователи, разработчики и т.п.
Разработка	Люди, отвечающие за проектировку, поставку и т.п.
Начало производства или использования	Отдел контроля качества, система производства и т.д.
Сопровождение	Отдел логистики, дополнительные службы и т.п.
Эксплуатация	Заказчики
Ликвидация	Регулирующий орган, ликвидатор

Такое разграничение стейкхолдеров поможет определить полный набор их потребностей, требований и возможностей.

Как и зачем управлять ожиданиями заинтересованных сторон

Чтобы стейкхолдер получал удовлетворение от своего присутствия в проекте, владелец продукта должен не просто оправдывать его ожидания, но и уметь ими управлять.

Одна только реализация желаний, например, заинтересованной стороны А, может привести к недовольству заинтересованной стороны Б. Как правило, у стейкхолдеров разное видение проблем, идей, функционала. Прислушиваться к одному и игнорировать остальных — прямой путь к конфликтам. Предотвращать и разрешать их помогает управление ожиданиями.

Процесс работы со стейкхолдерами напрямую зависит:

от их количества — с двумя взаимодействовать и договариваться легче, чем с сотней;
от возраста, который влияет на коммуникацию;
от специфики проектов — в стартапе и госорганизации общение сильно отличается.
роль играет также культурный аспект: если стейкхолдеры из разных стран, прийти к компромиссу может быть сложнее.

Идеальный сценарий развития событий:

Когда стейкхолдеры участвуют в проекте постоянно, а не проверяют раз в год и пропадают.
Когда они могут открыто и напрямую говорить с командой и менеджером без десятка посредников.
Все процессы в проекте — прозрачные.

Стейкхолдеры — занятые люди и не всегда доступны для связи, их цели могут быть отличными от ваших или целей проекта.

Возможно также, что после реализации проект негативно отразится на стейкхолдере или его группе — например, потребует масштабной реструктуризации команды. Но еще чаще проблема в том, что видение одних заинтересованных сторон не совпадает с видением других. Все перечисленные моменты приводят к конфликтам и затрудняют работу над проектом.

Чтобы минимизировать такие ситуации, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния. И как можно раньше идентифицировать стейкхолдеров. Это также поможет видеть проект с разных сторон и развивать его в нужном направлении.

К примеру, то, что придумал арт-департамент, может не соответствовать позиционированию компании, или функционал, предложенный одним из стейкхолдеров, может не отвечать юридическим правилам.

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта. Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом

К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта

К важности относят , например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

Рис. 1 Матрица — карта стейкхолдеров

Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния. Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться у принятию решений в проекте

Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.

Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту

Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Данная группа стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту

При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.

Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, второстепенных стейкхолдеров. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования

https://bit.ly/3b1HCSP

Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в стратегию и в план коммуникаций.

А в конце проекта желательно сформулировать извлеченные уроки по работе с конкретными стейкхолдерами и по процессу в целом и поделиться с коллегами, им, скорее всего, тоже с этими людьми рано или поздно работать придется.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Cкачать шаблон матрицы стейкхолдеров в xlsx вы можете всего за 290 руб. После оплаты на почту вы получите архив с шаблоном. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните работать со стейкхолдерами прямо сейчас вместо траты времени на бестолковое расчерчивание Excel и настройку диаграммы.

Важно! Сам файл откроется в любой версии MS Excel, но наименования стейкхолдеров на “пузырьках” корректно отображаются в версиях 2013 и старше. Если этого мало, и вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами

Пакет шаблонов в подарок!

Если этого мало, и вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Особенности взаимодействия разных видов

Система отношений между стейкхолдерами гибкая, отличается подвижностью. Это создает преимущества для компании. При грамотном подходе возможности изменять ситуацию в лучшую сторону увеличиваются в несколько раз.

Гибкость системы приводит к увеличению коалиций и союзов. В случае давления от любой заинтересованной стороны возникают дополнительные варианты действий, позволяющих перенаправить давление и предложить свой вариант привлечения различных сторон к решению коммерческой проблемы или спорного вопроса.

Главное условие для создание полноценной работы — ответственность. Определение ее степени, правильное выстраивание контроля могут позволить сформировать первостепенные конкурентные преимущества перед другими организациями.

Единое поле социальной ответственности невозможно без объективной реальности. Реагировать на нее можно разными способами. Одни компании ждут появления давления, только потом начинают меняться. Другие — пытаются избежать давления и напряженности. Для этого происходит выстраивания особой системы реагирования, позволяющей учитывать вновь возникшие интересы и потребности участников процесса.

Существуют предприятия, отдающие предпочтение отчуждению или делегированию ответственности другим участникам. Такой подход строится на доверии, уважении. Это позволяет в диалоге достигать правильных решений.

Таким образом, для определения необходимых видов стейкхолдеров, четко обозначаются идеи, активные и пассивные участники проекта, возможные методы мотивации. Все виды стейкхолдеров в разной степени влияют на динамику развития бизнеса. Но цели и интересы этих групп и компании могут не совпадать. Это является причиной развития конфликтных ситуаций. Поэтому применяются отдельные подходы, воздействия и методы давления для исправления сложившийся ситуации.

Совсем недавно успешность компании на рынке оценивали только по размеру товарооборота и прибыли. Но со временем ситуация изменилась. Теперь позиция предприятия зависит и от оценки его деятельности потребителями, властями, средствами массовой информации и т.д

Сотрудничество с данными группами из года в год становится все более важной координационной задачей в работе любого предприятия. В связи с этим появился новый термин — «стейкхолдер-менеджмент
»

Кто такие стейкхолдеры
, почему именно они влияют на успешность компании?

Чем занимаются стейкхолдеры

Управление проектом

Наверху находятся совет директоров и акционеры, которые отвечают за финансирование продукта. Ниже — руководитель, наделенный полномочиями принимать ключевые решения по формированию команды и обеспечению ее работоспособности. Он не только набирает сотрудников в команду, но и разрабатывает должностные инструкции и технические задания, общается с клиентами. Полномочия руководителя согласовываются с заказчиком и закрепляются контрактом.

Управление качеством

Контроль качества может осуществляться как внутри, так и снаружи компании. Имеются в виду различные опросы покупателей, государственные и коммерческие организации, осуществляющие лабораторные исследования, выдающие сертификаты качества и т.д.

Управление рисками

Анализом рисков могут заниматься сотрудники компании, инвесторы и банки. Все риски можно разделить на внешние, от которых можно защититься только посредством разработки специальной документации или с помощью страховых программ, и внутренние. Во втором случае всю работу по их анализу могут взять на себя специалисты компании.

Влияние на технические процессы

На них оказывает влияние команда проекта или сотрудники компании: инженеры, маркетологи, менеджеры и т.д. Что касается внешних стейкхолдеров — они могут влиять на продукт только косвенно. Например, если потребитель жалуется на низкую скорость интернета, компания может провести работу над ошибками и использовать более современное оборудование. Или если чиновники организуют внеплановую проверку предприятия, на которой будет выявлено нарушение.

Чтобы создать качественный продукт, необходимо учитывать интересы всех групп стейкхолдеров. Благодаря анализу, проведенному внутри компании, можно понять, какие настроения в ней преобладают, выявить проблемы, которые могут помешать. Исследуя внешних стейкхолдеров, можно спроектировать алгоритм воздействия на разные группы, найти союзников или определить неожиданные преграды.

Менеджер проекта имеет дело со всеми типами стейкхолдеров. Основная его задача — управлять ими таким образом, чтобы проект был успешен. Он принимает участие во всех этапах проекта — от создания концепции до презентации готового продукта.

Другие термины на «С»

СтекСпамСУБДСкиллСерверСкриптСпринтСервлетСкриншотСинтаксисСтруктура данныхСквозная аналитика
Все термины

Слабость — сила: типы матричных структур

Матричная организация бывает трех типов: слабая, сбалансированная и сильная. От типа зависит, кто руководит проектами и есть ли у организации специальный проектный отдел с сотрудниками, занятыми исключительно в этом виде деятельности.

Слабый тип предполагает, что руководителями проектов выступают функциональные менеджеры. Проектные команды сформированы из функциональных сотрудников разных подразделений. Функциональным руководителям ассистируют проектные координаторы, которые помогают вести расписания и проверяют статус задач, но не могут принимать ответственных решений.

Сбалансированная структура (рисунок 2) предусматривает появление нового типа руководителя — проектного менеджера, который имеет право принимать ответственные решения и при этом является сотрудником, а не руководителем функционального подразделения. Менеджер отвечает за работу команды проекта, его прохождение через контрольные точки, соблюдение сроков и бюджета. Проектная команда, также как и в слабой структуре, состоит из функциональных сотрудников.

В сильной матричной структуре проектные менеджеры объединены под крылом специального проектного офиса или департамента. Их полномочия максимально расширены, однако даже здесь они не могут принимать всех важных решений.

Отдельно выделяют проектную структуру, когда вся деятельность организации поделена не по функциям, а по проектам. Проектные менеджеры наделены максимальными полномочиями, аналогичными власти руководителей функциональных департаментов.

Каждый из перечисленных типов организации имеет свои достоинства и недостатки. Функциональная структура хорошо работает в учреждениях, где мало проектов, они не ограничены жесткими дедлайнами и не требуют сильной координации между членами команд. Слабая матричная организация имеет смысл тогда, когда проект требует значительной экспертизы: ею обладает функциональный руководитель, а ему достаточно небольшой поддержки для успешного управления проектом.

Сбалансированная матричная структура идеальна тогда, когда процесс принятия решений легко разделить между функциональным и проектным руководителями. Когда, напротив, баланс силы нужно сместить в сторону проектного менеджера, имеет смысл использовать сильную или даже проектную структуру.

Статьи текущего номера рассказывают о проектных офисах органов государственной власти на федеральном, муниципальном и региональном уровнях. Используя знания о типах организаций, вы сможете разобраться, какие матричные структуры применяют государственные органы или даже как комбинируют их.

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ

Статью правильно начать с самого главного определения. Проект — это комплекс действий, направленных на достижение определенного результата, создание уникального продукта или услуги. Проект обязательно должен иметь четко обозначенные сроки реализации, начало и конец.

Ограничения — главное свойство проекта. Он может быть ограничен не только временем, но и бюджетом, требованиями, количеством сотрудников, которые будут принимать в нем участие. К этой категории не могут относиться бесконечно длящиеся процессы.

Давайте посмотрим на примеры проектов. Уникальное мероприятие, запланированное на конкретную дату, такое как День рождения города, будет проектом. Переездом учреждения из одной части города в другую также есть смысл управлять как проектом. Переход на новые регламенты по подбору и найму персонала — тоже проект. Все перечисленные примеры ограничены во времени, имеют понятные начало и конец и направлены на создание уникального результата.

Ежедневные операции, производственные задачи, текущая работа не являются проектами. Формирование ежемесячных типовых отчетов — не проект. То же самое можно сказать про ежедневную уборку помещений. Однако иногда ежедневные рутинные действия имеет смысл превратить в проект. Например, ИТ-отделу учреждения может быть не удобно обновлять программное обеспечение компьютеров по одной машине каждую неделю, его сотрудники хотят модернизировать сразу всю технику в конце года. Такой операцией удобно управлять как проектом.

Таким образом, проект направлен на уникальный результат, должен быть выполнен в определенные сроки, имеет другие ограничения. Рутина в эту категорию не попадает. Некоторые мероприятия могут быть отнесены и к рутине, и к проектам — решение нужно принять, руководствуясь целесообразностью.

Реализация ожиданий стейкхолдеров: хорошо или плохо

Проджект или продакт не может не прислушиваться к стейкхолдерам и реализовывать продукт, как ему вздумается. Выполнять ожидания заинтересованных сторон необходимо для успешного запуска продукта и развития бизнеса.

Например, работая над медицинским продуктом, мы вплотную работали с врачами, получая от них обратную связь. Мы учитывали в разработке вещи, неизвестные нам изначально, и максимально учитывали пожелания заказчика. Кроме того, на всех проектах я прислушиваюсь к отделу по маркетингу и работаю с ними сообща.

Маркетологи являются очень важными стейкхолдерами, которые помогают менеджеру услышать конечных пользователей и разработать необходимый им функционал. Как правило, это достигается анализом аналитики, исследованиями и т.д.

Чем лучше коллаборация и коммуникация со стейкхолдерами, тем реальнее будет реализация их ожиданий. Тем не менее, если у компании условно 50 стейкхолдеров, принять решение, которое понравится всем без исключения, будет не просто. Поэтому нужно оценивать заинтересованные стороны по степени влияния на проект и бизнес.

Кому отдать предпочтение: построим таблицу из четырех блоков. По вертикали нарастает уровень власти, по горизонтали — интереса. Получатся четыре точки пересечения.

Левая нижняя: «высокая власть + низкий интерес», удовлетворять желания. Левая верхняя: «высокая власть + высокий интерес», работать сообща. Правая нижняя: «низкая власть + низкий интерес», наблюдать за действиями стейкхолдера при принятии решений. Правая верхняя: «низкая власть + высокий интерес», информировать об изменениях в проекте.