Деловая оценка персонала

Какова цель оценки сотрудников?

Оценка сотрудников имеет ряд преимуществ для сотрудника, его руководителя и организации. Прежде всего, регулярная, ожидаемая проверка открывает канал для общения и обратной связи между руководителями и сотрудниками.

Для руководителя:

Объективная оценка результатов работы подчиненных дает руководителю возможность отметить их достижения, предложить возможности для дальнейшего обучения и лучше узнать их сильные стороны.

Регулярная система оценки сотрудников улучшает общение, что приводит к повышению удовлетворенности работой и удержанию сотрудников. Это также может помочь выявить звездных исполнителей и их скрытые сильные стороны, которые могли быть не замечены в повседневном общении.

По результатам оценки руководитель может четко сформировать ожидания о возможностях своей команды и помогает создать ориентир для производительности, обеспечивая структуру для развития сотрудника.

Для компании:

Направление сотрудников на совершенствование и выделение их сильных сторон приводит к повышению производительности и, следовательно, к повышению прибыльности. Удовлетворенная и целеустремленная рабочая сила также является частью культуры успешной компании.

Для сотрудника:

Регулярная объективная оценка — это, прежде всего, выявление ваших сильных и слабых сторон, а также поиск способов преодоления этих слабых сторон с помощью возможностей обучения.

У сотрудников в этот период есть возможность провести своего рода самооценку, будь то в форме анкеты или словесного описания. Возможность сравнить личное мнение о себе и отзыв руководителя позволяет сотрудникам увидеть, согласны ли они с руководством в отношении своей работы.

Хорошо выполненная оценка может раскрыть скрытые сильные стороны и предложить идеи для развития. Она также может помочь в повышении заработной платы, продвижении по службе или просто в том, чтобы убедиться, что вы работаете на правильном месте.

Если регулярные оценки не проводятся, может быть сложно продвигаться вперед в развитии сотрудников и гарантировать, что каждый работник помогает в достижении целей компании. Сотрудники также могут чувствовать себя недооцененными, если с ними не обсуждать развитие, повышение заработной платы и продвижение по службе.

Гибкие методы оценки

Одно из основных различий между оценками на основе традиционных методов и гибких методов заключается в использовании концепции относительной оценки. При гибкой оценке не существует абсолютной оценки в днях или часах. Вместо этого используются сюжетные баллы (story points). Многие исследования показали, что при использовании сравнений оценки становятся точнее. Например, взяв в руки две сумки, вы сможете оценить, что одна из них тяжелее другой, но не сможете с уверенностью сказать, сколько весит каждая сумка. В следующих разделах мы расскажем о некоторых наиболее популярных методах гибкой оценки.

Покер планирования

Покер планирования – один из самых популярных методов гибкой оценки. Он гарантирует активное участие всех членов через игру. Игра начинается с раздачи каждому члену группы набора карт. Каждый набор карт содержит собственный номер, в значительной степени соответствующий последовательности чисел Фибоначчи: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 и т.д. Как видно из рисунка 4, эти числа представляют собой относительную оценку описания функциональности (сюжета). Ноль означает, что сюжет слишком тривиальный; 20 означает, что сюжет нужно разбить на более мелкие. Числа Фибоначчи используются для того, чтобы создать неопределенность, которая ведет к обсуждению, особенно при больших числах. Но вернемся к игре. Каждый член команды начинает оценивать некоторый сюжет и показывает карту с оценкой этого сюжета. Члены группы, давшие наибольшую и наименьшую оценки, излагают свои аргументы. Эти объяснения заставляют команду переосмыслить рассуждения, после чего участники обмениваются опытом и предположениями. Вся команда переоценивает сюжет снова и снова, пока не придет к консенсусу. Подробнее см. на веб-странице Planning poker.

Рисунок 4. Пример карт покера планирования

Определение размера футболки

При этом методе раздаются карты размеров. Каждая карта содержит определенный размер: очень малый (XS); малый (S); средний (M); большой (L) и очень большой (XL). Карты раскладываются на столе горизонтально. Члены команды сообща распределяют сюжеты по категориям соответствующего размера. Когда все сюжеты рассортированы, команда присваивает каждому размеру эквивалентный сюжетный балл, как показано в таблице 1. Например, размер XS соответствует 1 баллу, S – 2 баллам, M — 4 баллам и т.д. Этот метод гарантирует, что все сюжеты будут оценены в баллах.

Таблица 1. Размеры футболки в сюжетных баллах

Размер футболки	Сюжетные баллы
XS	1
S	2
M	4
L	6
XL	10

Аналогично, другие методы поощряют использование более творческих и интересных методов оценки. Например, используется вес собаки, причем чихуахуа считается самой легкой, а датский дог – самым тяжелым. В другом методе используются размеры животных, например, мышь самая маленькая, а слон самый большой.

Оценка большого числа сюжетов

Что делать, если нужно быстро оценить большое количество сюжетов? В этом случае используется оценка относительных масс. Это быстрый способ классифицировать и оценивать большие объемы работ. Каждому сюжету отводится карта. Секретарь берет из колоды сюжетных карт, лежащей на столе, одну и спрашивает у команды: «Считать ли этот сюжет большим, средним или малым?» В зависимости от ответа команды карта помещается в определенное место на столе. Если сюжет большой, карта кладется с левой стороны стола. Если малый, то с правой. Если средний, карта кладется в центре стола. Затем переходят к следующей карте, задается тот же вопрос, и новый сюжет размещается относительно предыдущего. Этот процесс продолжается до тех пор, пока на столе не будут рассортированы все сюжеты.

Еще один подобный метод, предназначенный для быстрой оценки больших объемов работы, называется стеной оценок. Для сортировки сюжетов в нем используется большая пустая стена. Верхние сюжеты имеют наивысший приоритет, а нижние – самый низкий. Размер сюжета также может определяться на стене по горизонтали. Слева располагаются наименьшие, а справа – самые большие.

Что это такое Оценка персонала? Краткий ликбез

Оценка персонала это совокупность мероприятий в компании, которые применяются для определения соответствия работников требованиям бизнеса. А проще говоря, сравнение качественных характеристик сотрудника с идеальной моделью (предполагая, что идеал наиболее эффективен), а также исследование его результативности.

Если рассматривать оценку персонала, как систему, то это:

• нормативные документы, описывающие задачи и процедуры оценки, обработку и использование её результатов;
• квалифицированные специалисты, осуществляющие оценку, интерпретацию и применение результатов (в том числе и руководители сотрудников);
• набор методов оценки персонала, которые применяются в компании для разных целей — от оценки стажеров до снижения затрат на персонал за счет формирования адресного обучения;
• ряд оценочных мероприятий, результаты которых используются для отбора сотрудников, продвижения и вознаграждения.

Как оценить эффективность сотрудников

KPI – ключевые показатели эффективности. Раньше их применяли для оценки топ-менеджеров. Сейчас это уже привычная практика в компаниях разных направлений. Любую деятельность оценивают по трем показателям эффективности:
— количество работы;
— качество выполнения;
— сроки.
Не стоит жалеть времени и ресурсов на оценку персонала. Проверка не ради проверки. Получив низкий результат компетентности и эффективности, реагировать адекватно. То есть всеми способами выводить процесс на более совершенный стиль, исправлять ошибки.

Функционал CrocoTime

CrocoTime называют дипломатичной системой мониторинга рабочего процесса. Руководителям нет необходимости унижать себя, заглядывая через плечо в монитор подчиненного. Последний, в свою очередь, осознает помощь этой программы в его самоорганизации

Что еще важно – у него остается личное пространство.
Система мониторинга и анализа CrocoTime помогает решать ряд производственных вопросов:
— обнаружить самые проблемные отделы и показать суть отсутствия результата;
— оценить загруженность штатных единиц и их переработку;
— увеличить эффективность труда;
— повысить рабочую дисциплину

Кроме наблюдательной функции, система автоматизированного мониторинга выявляет резервы времени для новых задач и повышает эффективность стандартных операций и процессов. CrocoTime одинаково полезна для большого и малого бизнеса, компаний от тысячи и свыше десяти тысяч человек. Функциональность учета рабочего времени экономит клиентам деньги.

Аудит

Системный и глубокий способ выявления неэффективных сотрудников с привлечением стороннего аудитора. После беседы с заказчиком аудита приглашённый специалист проводит очные или онлайн-встречи с каждым из сотрудников компании. Тема беседы и задаваемые вопросы выстраиваются в соответствии с поставленной задачей. Кроме того, часть вопросов аудитор задаёт с точки зрения HR-консультанта, повышая тем самым результативность бесед.

Спектр вопросов довольно широк. Что является результатом вашей работы? За что компания платит вам? Как руководитель формулирует задачи? Как вы понимаете, насколько эффективно задача выполнена? И т.д.

Как правило, общение с каждым сотрудником длится от получаса до полутора часов. Результатом аудита станет подробный отчёт.

Опыт показывает, что в беседе со сторонним консультантом сотрудники бывают более откровенны. Добавочным плюсом этого метода становится получение списка идей для внедрения. В процессе бесед с аудитором сотрудники охотно говорят о тех или иных сложностях и проблемах в работе, предлагают способы их решения.

Явным преимуществом этого способа является его высокая эффективность. Правильно заданные вопросы позволяют выявить даже те недостатки сотрудников, которые они сознательно хотели бы скрыть. К отрицательным сторонам аудита с привлечением стороннего специалиста можно отнести его продолжительность и стоимость. Расценки на сторонний аудит начинаются от 200 тыс. рублей, а длится процесс не менее одной-двух недель. И, разумеется, большую роль играют опыт и квалификация самого аудитора, к выбору которого следует подойти ответственно.

Виды оценки

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому, прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

Вид 1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому к критериям стоит подойти тщательно и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, его автора я , к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

По теме:

Как найти маркетолога: вопросы для собеседования

Вид 2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, по необходимости или в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенции команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл по результатам одного среза низкий, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Вид 3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Автоматизация оценки персонала подразумевает различные тесты с автоматическим подсчетом, а также электронные эмуляторы различных ситуаций.

В общем, все те случаи, где беспристрастную оценку дает определенная программа.

При такой оценке степень объективности значительно выше. Однако, не стоит забывать, что существуют и неизмеримые показатели или те, которые трудно привести к конкретным баллам или уровням.

Интересненько…

Цикл оценки

Субъекты, объекты и периодичность оценок

Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе

Для того, чтобы понимать, что требуется от работников и как оценить его развитие, компания должна учесть следующие основные  моменты подготовительного этапа разработки критериев для оценки эффективности работы работников:

1) Прежде всего руководству необходимо объективно подойти к тому, а если в компании вообще условия для роста работников. Мы можем сколько угодно требовать от работника повышать свой уровень, но зоны для такого развития просто не создаем.  Условно говоря, должен быть  эффект «Дашь-на дашь», то есть Вы работнику — условия и возможности для развития, он Вам — показатели по установленным критериям.

2) Необходимо понимать, что программа критериев оценки работников должна вписываться в те бизнес-процессы, которые у Вас построены. Кроме того, немаловажную роль играет и тот рынок, на котором вы развиваете свою деятельность (например, если мы говорим о работниках производства — это одни критерии, если же речь идет о консалтинговой компании — то здесь и критерии иные).

3) Разрабатывать критерии нужно именно для должности, а не для конкретного человека. Именно на этом зиждется фактор беспристрастности и объективности оценки. Ведь Ваша цель – вывести компанию на более высокий уровень и если Вы будете учитывать личные отношения с конкретными работниками, то ни о какой эффективности программы построения критериев речи идти не может

4) Учитывая, что работодатель хочет, чтобы работник был перед ним как «открытая карта», то и критериев для оценки всегда хочется установить как можно больше. В данном случае, конечно, стоит определиться с  тем, какие критерии являются первостепенными для достижения поставленных целей, а какие мы можем  отодвинуть на второй план

Для этого условно можно разработать шкалу важности (например, от 1 до 10), либо указать уровень важности (например, высокий, средний, малозначительный) и т.д

5) Каждый критерий должен быть подробно расписан. Это нужно для того, чтобы работник понимал, какие результаты от него ожидают. Не менее важны такие критерии и для работодателя, чтобы оценка была обоснованной и объективной.

6) Методы оценки. Здесь Вы можете использовать как один наиболее подходящий Вам метод, так и несколько методов в сочетании. Например, тестирование, метод « 360 градусов», ассесмент-центр (или центр оценки) и др.

7) Помните, что разработав программу критериев оценки персонала, ее должен утвердить руководитель организации.

Итак, разобрав подготовительный этап, рассмотрим одни из самых распространенных критериев, по которым можно оценить работника

Как отмечалось выше, прописывая программу критериев, важно понимать: для работников какой сфера деятельность они устанавливаются

Описательный метод оценки

Используя описательный метод, HR-специалист формирует положительные и отрицательные черты поведения сотрудника. Следует отметить, что этот метод не имеет четкой фиксации результатов, поэтому он используется в качестве дополнительной оценки. 

При проведении оценки описательным методом, мы понимаем, какие нужны поощрения для сотрудника и каких ситуаций лучше избегать во избежание конфликтов в коллективе. Кроме того, с его помощью можно понять какой стиль управления подходит каждому сотруднику.

Преимущества описательного метода:

исследование поведения сотрудника в естественной обстановке. 

Недостатки:

нет возможности статистически анализировать результаты.

Как оценивать благонадежность кандидатов и сотрудников

Важной частью оценки новичков и действующих сотрудников становится проверка на благонадежность. Это позволяет обезопасить компанию от банкротов, людей с судимостями, большими долгами и т.д. . Проверить уровень благонадежности соискателей и сотрудников можно быстро и эффективно с помощью сервиса SpectrumData. 

Проверить уровень благонадежности соискателей и сотрудников можно быстро и эффективно с помощью сервиса SpectrumData. 

Это займет всего несколько минут, вы тут же узнаете о кандидате или работнике: 

• действителен ли его паспорт;
• какой он имеет кредитный рейтинг;
• есть ли в копилке исполнительные производства;
• не задолжал ли он налоговой, ГИБДД или алименты собственным детям и многое другое. 

Вся информация собирается из официальных баз МВД, ФСИН, судебных приставов, то есть абсолютно достоверна.      

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» — это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Дистанционная работа

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит — повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.

Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например SalesapCRM, ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника. Так что никаких сложностей с у вас не возникнет.

Хороший плохой KPI

Ключевые показатели эффективности – первое, на что смотрит работодатель, пытаясь определить лучших и худших сотрудников. И в тех сферах деятельности, где есть численные показатели, это срабатывает. Например, менеджеры по продажам имеют систему KPI, и их зарплата чаще всего жёстко увязана с результатами работы. Но что делать, если штат сократить нужно, а KPI у всех примерно одинаков?

Наталья Орлова
генеральный директор группы компаний TDI

Когда сотрудник выполняет KPI, но результат руководителя всё же не устраивает, стоит пересмотреть KPI и добавить туда дополнительные критерии не цифрового, а эмоционального плана. Простой пример: компания приглашает независимых экспертов, которые находят в отделе продаж сотрудников, не выполняющих KPI. Вывод следует незамедлительно – необходимо их уволить. Штат переформировывают, набирают новых людей, но ситуация не меняется. Более того, в компании падают продажи, потому что для адаптации новых сотрудников и выведения их на показатели эффективности требуется время. В итоге руководство понимает, что дело было не в людях и даже не в схемах работы отдела продаж, а в том, что неверно были выставлены KPI.

Велик соблазн быстро избавиться от менеджера по продажам, который не обеспечивает прибыли компании. Но может оказаться, что этот сотрудник беспокоится не о личном успехе, а обеспечивает его всей команде.

Например, он может отвечать за коммуникацию с клиентом, быть своеобразным амбассадором бренда, располагать клиентов к компании. Поэтому слепо полагаться на персональные показатели эффективности всё же не стоит.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе — действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

– матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

– система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

– анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

– методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

– групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

– метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

– ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

– метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

– метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

– система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Юридические моменты оценки производительности сотрудников

Руководители должны приглашать работников для обсуждения как сильных, так и слабых сторон, а также любых планов целей и развития. Это общение позволяет обоим сторонам взять на себя ответственность за процесс и снижает риск несогласия работника с оценкой от руководителя.

Оценка производительности и результаты оценки сотрудников являются важным основанием для рассмотрения вопроса о повышении заработной платы, продвижении по службе и даже увольнения. Поэтому должен быть предусмотрен процесс, позволяющий сотруднику обжаловать оценку, если он считает, что она неверна. Это может проводиться через непосредственного руководителя или через официальную встречу с HR.

Крайне важно, чтобы вы, как сотрудник, в полной мере использовали процесс оценки, чтобы иметь как можно больше права голоса в результате оценке, и чтобы вы были довольны результатом и выводами, которые получите после окончания оценки. Есть несколько причин, по которым оценка сотрудников может не отражать производительность в действительности:

Есть несколько причин, по которым оценка сотрудников может не отражать производительность в действительности:

1. В некоторых компаниях есть цели, по которым руководители должны оценивать свою команду определенным образом. Следовательно, они могут повысить или понизить оценку сотрудника в зависимости от этих целей, чтобы получить более высокую личную оценку или оценку отдела.
2. Некоторым руководителям может показаться неудобным критиковать работу подчиненных. Поэтому, чтобы избежать конфликта, они высоко оценивают их, вместо того чтобы работать над улучшением их компетенций и показателей.
3. Методы оценки сотрудников нерелевантны. Это может проявляться в использовании устаревших и неэффективных методов и инструментов оценки, которые не дают полной картины по производительности, уровню компетенций и знаний сотрудников.

Какой бы ни была причина, оценка сотрудника может быть частью судебного разбирательства в судебном деле в деле о незаконном увольнении.