6 главных ошибок всех топ-менеджеров

Типичные ошибки руководителей

Некоторые руководители, не обладающие достаточным количеством лидерских качеств, стараются решать конфликты между сотрудниками, организовывая работу на предприятии, путем самоуправства. Подобная методика зачастую не приносит желаемых результатов, ведь субъективизм начальника негативно встречается участниками коллектива. Первостепенно, решив наладить работу в компании и устранить недопонимания между коллегами, следует исключить из своего поведения типичные ошибки, допускаемые многими руководителями. Придерживаясь следующих правил, вы сможете исключить нежелательные варианты развития событий, ухудшающие атмосферу в коллективе:

Излишне эмоциональные боссы принимают решения и выносят основополагающие вердикты в состоянии аффекта. Перевозбужденный начальник не способен рационально оценить масштабы произошедшей ситуации, поэтому участники коллектива неизменно ставят его компетентность под сомнение.
Уровень осведомленности шефа не позволяет принять корректное и справедливое решение. Нельзя выносить судьбоносные вердикты, выслушав только одного из сотрудников. Пренебрежение объективностью в момент принятия решений – признак несостоятельного руководителя, который не способен управлять коллективом.
Непостоянство босса, выносящего вердикты – причина появления негативных настроений среди коллег. Если шеф встает на сторону провинившегося сотрудника, руководствуясь личной симпатией, то он априори ставит под угрозу свой авторитет. В следующий раз, когда начальник будет должен оштрафовать работника, перед ним встанет дилемма – соблюдение должностных инструкций или бунт коллектива, переставшего уважать босса.
Руководитель, ставящий собственную выгоду превыше интересов компании, не может рассчитывать на благоприятную атмосферу на предприятии. С лидером, не заботящимся о комфорте своих сотрудников, коллеги не отправятся в длительное плавание, покинув тонущую лодку еще на берегу. Заняв руководящую должность, нельзя забывать о рядовых работниках – оплоте коммерческих компаний и промышленных объектов.
Некоторые начальники не способны произвести корректную оценку происходящей ситуации, принимая решения исключительно из собственных побуждений. Такие руководители не задумываются о последствиях выносимых вердиктов, которые могут негативно повлиять на карьеру сотрудника. Безосновательный субъективизм, сопровождающийся отсутствием желания разбираться в нюансах произошедшей ситуации – еще одна типичная ошибка самоуверенных боссов, заботящихся только о собственном благополучии.
Полная отстраненность шефа от жизни коллектива, когда взаимоотношения сторон ограничиваются исключительно ведомостями и документами. Нельзя составить психологические портреты своих сотрудников, руководствуясь исключительно цифрами. Некоторые работники присваивают себе заслуги и достижения коллег, а шеф даже не подозревает о корректности изучаемой информации.
Некоторые руководители предпочитают ограничиваться распространенными фразами, заблаговременно вешая на сотрудников «ярлыки». Однако подобный метод не является гуманным. Если коллега регулярно опаздывает на работу, то в очередной раз выписывать ему штраф, не узнав причину задержки – нецелесообразное решение. Именно в этот раз сотрудник мог спасти жизнь ребенку, помогать правоохранительным органам или попасть в непредвиденную ситуацию на дороге.

Первоначальная задача руководителя – научиться себя контролировать, чтобы стать для «подчиненных» образцовым примером. Нельзя требовать от сотрудников выполнения тех правил, которые босс сам систематически нарушает. Только с течением времени, добившись уважения среди коллег и наладив работу компании, вы сможете насладиться привилегиями руководящей должности.

Особенности принятия стратегических решений

Неправильно принятые стратегические решения могут привести к катастрофическим последствиям. Вот почему топ-менеджеру категорически не рекомендуется полагаться только на интуицию. Любое стратегическое решение необходимо принимать коллегиально, после тщательного анализа.

Чтобы оставаться конкурентоспособными и выжить на рынке, топ-менеджеры должны делать такие выводы, которые позволят максимизировать краткосрочные результаты и минимизировать долгосрочные риски. Это позволяет раскрыть будущие возможности компании, а также рассмотреть варианты, которые могут быть реализованы для достижения успеха. Главное правило ― любое стратегическое решение руководителя должно основываться на конкретных данных, а не на слухах или домыслах.

Процесс принятия стратегических решений может основываться на пяти вышеперечисленных этапах. Обязательно необходимо учитывать возможности, угрозы, противодействующие факторы и риски. Любой топ-менеджер, владелец бизнеса должен уметь выбрать оптимальный вариант, который поможет компании обойти конкурентов, расти и процветать. Если были выявлены явные препятствия дальнейшему развитию, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на их устранении.

Любому менеджеру, который хочет двигаться вверх по карьерной лестнице, необходимо учиться принимать решения. Для этого придется разобраться в аналитических отчетах, научиться выявлять и прогнозировать будущие тенденции. К сожалению, решительность достаточно тяжело развить на курсах. Необходимо регулярно практиковаться, не бояться брать на себя ответственность. Также рекомендуется строго отслеживать конечные результаты, анализировать позитивные и негативные последствия, делать работу над ошибками.

Стратегическое планирование — одно из важнейших направлений деятельности каждого топ-менеджера. Именно решения этого типа требуют высокой степени ответственности, так как ориентированы на долгосрочные результаты. Ошибка может дорого стоить не только самому специалисту, но и всем зависящим от него людям. Также нельзя забывать, что каждый принятый план должен быть реальным. Даже самые амбициозные идеи бесполезны, если им нельзя следовать.

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Микроменеджмент

Проблема

Ваня работает в другом городе, мало пишет в чаты. Три задачи делает уже месяц. Срок их реализации, конечно, больше, но мне не нравится, что он всё время говорит, что скоро сделает, и ничего не присылает.

Буду постоянно напоминать о ему о дедлайнах, каждый день спрашивать, что готово и на каком этапе выполнения находится задача, просить его отвечать в чатах. А еще попрошу сотрудников чаще к нему обращаться, а если он не отвечает — публично отмечать это в чатах. Вдруг мы зря теряем время, ожидая от него результат? Плюс, нужно быть вовлеченнее в дела команды!

Причины

Недоверие. Не понятна ответственность удаленного сотрудника, особенно на первых этапах сотрудничества;
Непрозрачность работы удаленного сотрудника. Отсутствие контроля;
Прошлые неудачи сотрудника. Взялся, но не выполнил вовремя. Или сделал не так, как надо;
Травматичный опыт работы под микроменеджером. Удаленный сотрудник хочет работать так, как ему удобно, при этом уверен в силу своего опыта, что выполнит задачи качественно и в срок, а постоянные напоминания менеджера и втягивание в общение в ненужных чатах только раздражают.

Решение

Цель менеджера — здоровая осознанная команда, а не контроль над микрозадачами. Коллектив должен состоять из самоорганизованных людей, которые могут контролировать дедлайны и присылать результат работы без напоминаний. Для этого нужно:

Открыто поговорить с сотрудником, озвучить кейсы и причины, из-за которых возникла необходимость в микроменеджменте и контроле;
Определить дату повторного health check;
Найти дзен. Дождитесь дедлайна и результата хотя бы в первый раз. Не лезьте человеку «под кожу».

Если вам не подходит уровень вовлеченности сотрудника — попробуйте найти компромисс и предложить ему правила и шаги, которые помогут достичь удовлетворенности всех сторон.

Не получилось — значит не решена проблема недоверия и непрозрачности. Вполне возможно, вам понадобится более открытый, коммуникабельный и вовлеченный сотрудник. Он может оказаться не таким профессионалом в своем деле, как Ваня — выбирать вам.

Отдых для слабаков

Проблема

Мой день состоит из постоянных встреч. Поэтому ночью, в отпуске и на больничном я доделываю то, что не успеваю, или просто продолжаю работать: пишу сотрудникам, правлю тексты, проверяю планы, задаю вопросы.

Work hard — мой жизненный ориентир, ведь без больших усилий ничего не получится добиться. Моя команда тоже доделывает работу по ночам и не отдыхает.

Причины

Страх не успеть, сорвать дедлайны, из-за чего все пойдет не по плану;
Плохой тайм-менеджмент: неумение управлять собственным временем и временным ресурсом команды, прокрастинация;
Ошибки планирования и делегирования;
Не разграничены сферы Work и Life;
Вера в вечную жизнь и то, что силы неисчерпаемы.

Решение

Менеджеру важно понять, что любой ресурс ограничен, в том числе человеческий. И если это не учитывать — неизбежно наступит выгорание

От чрезмерной нагрузки можно запросто заболеть.

Не отдохнувший, недоспавший сотрудник работает менее эффективно. Задача грамотного управленца — создать среду для возобновления своего ресурса и команды. Для этого нужно:

Взять за правило в команде, что болеть и отдыхать на выходных, в нерабочее время — это норма, право, которое никто не должен нарушать;
Искоренить вредные паттерны: «работаю всегда», «на связи 24/7». В первую очередь эти установки нужно изменить в себе.

Если в коллективе есть неисправимые трудоголики или вы хотите отправить сообщение ночью, потому что вспомнили что-то важное, у вас бессоница и вы придумали блестящую идею — используйте отложенные сообщения и научите коллектив

7. Виктор дружил с подчиненными

Девиз: “Зачем нам субординация, мы же друзья!”Дружба — это хорошо, но не на работе и не начальника с подчиненными. Виктор в силу молодости лет и небольшого опыта попался на эту удочку. Став начальником отдела маркетинга, он близко сошелся с двумя своими подчиненными. Парни были ровесниками, имели общие интересы и примерно одинаковый жизненный багаж — конечно, им было интересно вместе. Друзья вместе тусили по клубам, проводили время в компаниях и приезжали на работу к обеду. Но что позволено Юпитеру — не позволено быку. Если на опоздания начальника все смотрели сквозь пальцы, то же поведение рядовых сотрудников вызывало бурю возмущения в коллективе. В итоге на ребят просто настучали — вся троица с позором была уволена. Больше Виктор таких ошибок не допускал.К этой же категории относятся служебные романы. Часто бывает, что любовница шефа — секретарша, например, забирает слишком власти, и ничто не решается без ее ведома. Итог понятен: зависть других сотрудников, подхалимство перед другом или партнером начальства.Что говорят сотрудники: “Почему ему(ей) можно, а нам нельзя?”Что делать? Это ненормально, такого в здоровом коллективе быть не должно. Если личные отношения негативно влияют на работу — рано или поздно приходится выбирать, что важнее: работа или отношения. А лучше вообще не допускать: дружите и влюбляйтесь в другом месте.

Совет первый

Если вы считаете, что вы коммуницируете много, коммуницируйте в 3 раза больше

Только что у меня был разговор с одним из топ-менеджеров крупной компании: «Я не понимаю, что происходит в организации, какие идут изменения, меня не включают в процесс обсуждений. Честно говоря, в итоге я сопротивляюсь тем изменениям, которые собираются внедрять акционеры».

Отвечая за дальнейшую коммуникацию с линейными руководителями и персоналом, этот менеджер осознает свою выключенность из процесса принятия решений и обеспокоен этим — свою невовлечённость он каскадирует ниже. Для рядовых сотрудников недостаток коммуникации может приводить к состоянию «активной невовлечённости» и становится почвой для распространения слухов и преувеличенного негатива.

Согласно исследованию Маршалла Голдсмита, на подобную непродуктивную коммуникацию сотрудники могут тратить до 65% всего времени общения. И вот тут самый тонкий лёд: от персонала, выключенного из процесса регулярной коммуникации, очень трудно получить представление о реальной текущей обстановке, а именно она может стать решающей. Не получая данных «с земли», лидер не имеет адекватной картины происходящего до тех пор, пока она не отобразится в отчётности. В кризис такой временной лаг может быть критичным.

Сколько таких историй: происходит глобальный «факап», потом приходит младший менеджер со словами «слушайте, я же говорил, что так будет». А наверху его никто не слышал — «фасадная» корпоративная культура с низким уровнем психологической безопасности не давала возможности для сообщений, которые портят руководству настроение.

Чтобы выявить скрытые факторы риска, есть много способов, например «предсмертная практика», о которой мне рассказал генерал Томас Колдиц (сейчас директор программы развития лидеров в Йельской школе менеджмента. — СБЕР Про). На встречах с командой каждый топ-менеджер анонимно пишет свою версию возможной смерти компании. Затем из этих историй складывается картина возможных тем и гипотез для более глубокой проработки.

Ошибка 2: Отсутствие быстрой реакции на проблемы

Проблемы не стоит игнорировать

Даже если они кажутся малозначительными на первый взгляд, нужно обратить на них внимание и посмотреть, как они влияют или могут повлиять на работу, атмосферу в команде. . Реально существующая проблема не разрешится сама собой

Чем дальше менеджер откладывает ее решение, тем выше становится градус напряжения

Реально существующая проблема не разрешится сама собой. Чем дальше менеджер откладывает ее решение, тем выше становится градус напряжения.

Сотрудник уже несколько раз говорил, что не понимает пользу от выполнения текущих задач? Отложите дела и решите эту проблему прямо сейчас. Не откладывайте ее до понедельника, конца недели, следующего месяца, когда рабочий график станет посвободнее. К этому моменту недовольный человек уже может принять решение об увольнении. И вместо одной проблемы вам придется решать другую, еще более сложную – искать нового сотрудника и тратить ресурсы на его онбординг.

Ольга не давала обратной связи

Девиз: “Спросите у меня. Когда мне будет удобно. Когда-нибудь”Это совершенно анекдотическая история, в которой начальница допустила едва ли не все приведенные выше ошибки. Богатый чувак купил бизнес своей женщине — она с радостью начала рулить. Ну как рулить — Ольга могла не появляться в своем салоне красоты неделями, спихнув все на заместителей, а сама вела привычный образ жизни: кафе, магазины, фитнес, бассейн. И все бы ничего — это еще не худший вариант, знаю примеры подобных бизнесов, где все работает как часы благодаря работе старшего персонала. Но Ольга давала сотрудникам взаимоисключающие задачи: велела без нее ничего не решать и в то же время совершенно не давала обратной связи. Даже такая ерунда, как вопрос — давать или не давать постоянной клиентке большую скидку — подвисал в воздухе на несколько дней, потому что Ольгу трудно было отловить даже по телефону. В итоге клиенты стали постепенно переходить к конкурентам: там их проблемы решались мгновенно. Салон продали другому хозяину, а Ольга, кажется, даже не заметила.Что говорят сотрудники: “Ее невозможно поймать и добиться хоть чего-то. Наверное, сама ни в чем не разбирается”.Что делать: или нормально руководить, или продолжать привычное времяпрепровождение по кафе и магазинам. Ну или хотя бы делегировать полномочия заместителям, чтобы те не гонялись за начальником, а сами решали текущие рабочие моменты.

Боязнь найма или увольнения

Проблема

Гоша и Тимур — кандидаты на лида команды Education в моём отделе. Гоша уже выстраивал Edu-процессы в известной международной компании. Тимур был частью его команды. Найму Тимура — это обойдется дешевле, плюс, я буду чувствовать себя увереннее в работе с ним.

Причины

Синдром самозванца. Руководитель чувствует, что он «недостаточно хорош» без объективных причин для этого;
Непонимание альтернатив. Как управлять опытным Гошей?

Решение

Руководителю нужно понять, что его задача не в том, чтобы быть опытнее или умнее всех сотрудников, которые находятся у него в подчинении. Он должен правильно использовать потенциал команды, организовывать ее работу и грамотно управлять процессами.

Команда — это ресурс для достижения целей компании. И чем он качественнее, тем проще и быстрее получится это сделать. Поэтому:

Четко отделите зону своей ответственности от зоны ответственности той или иной позиции;
Выбирайте кандидата, отталкиваясь от цели, а не от ЧСВ.

Эти же рекомендации подойдут и для увольнения сотрудника.

По теме: Парадокс производительности: что делать, если команда перерабатывает, но не выполняет план

Типы моделей принятия решений

Кроме 5 шагов, руководители могут использовать на практике несколько методологий. Конечно, ни одна из методик не может гарантировать, что принятое решение будет правильным, но риск неудачи точно сводится к минимуму.

1. Рациональная модель.

Самый распространенный тип, используемый менеджерами всех рангов. Это логичный и последовательный подход, который включает 5 вышеперечисленных шагов

Модель подходит в тех случаях, когда не нужно принимать оперативные решения, но важно добиться максимальных результатов. Рациональная методика требует, чтобы человек без предвзятости рассмотрел широкий спектр точек зрения и выбрал наилучший вариант среди возможных

2. Интуитивная модель.

Подход продиктован не конкретной информацией или собранными данными, а внутренними инстинктами человека. Эта модель требует большого управленческого опыта. Интуитивные решения молодых менеджеров часто бывают ошибочными. Главный плюс подхода ― оперативность.

3. Творческая модель.

Руководитель или ответственные лица собирают и анализируют информацию, однако окончательное решение принимается в результате брейншторма. Некоторые «отпускают» ситуацию и ждут определенных знаков, промежуточных согласований. Подход идеально подходит для компаний, которые работают с инновациями, в условиях постоянных изменений.

Хороший руководитель должен умело сочетать несколько методик, а за основу брать основные 5 шагов.

Ошибка № 1. Делать всё самому

Руководитель полагает, что он является суперспециалистом и никто лучше него не справится с задачей. Это приводит к тому, что подчинённые не участвуют активно в работе. Они — просто зрители, которые хвалят начальника, когда он решает проблемы. Такая тактика может укреплять самомнение руководителя и помогать ему убедиться в собственной компетентности. Но в итоге сотрудники будут следовать только конкретным инструкциям и выполнять лишь простые задачи, а полная ответственность за итоговый результат будет лежать на руководителе. Начальник будет перегружен работой, ощущая, что все проблемы лежат на его плечах, а подчинённые будут полностью зависеть от него и не станут проявлять самостоятельность. В результате руководитель погрязнет в операционке и ни он, ни компания не будут развиваться.

Какие инструменты можно использовать

Бизнес-тренеры выделили несколько инструментов, которые помогают пройти все этапы принятия решения и не упустить ничего важного. Большинство подходов автоматизировано

Достаточно скачать приложение, внести все необходимые данные и презентовать результат всем заинтересованным лицам. Использование инструментов позволяет продемонстрировать, на чём основываются решения руководителя.

1. Дерево: графическая модель, которая позволяет визуализировать каждый возможный вариант развития событий, оценить потенциальные последствия принятых решений.

2. Матрица: таблица помогает вам оценить все возможные варианты. Необходимо поместить все решения в столбцы, а влияющие факторы в строки. Затем оценить пересечения каждых пар вариантов по принятой для себя шкале и определить, какой аспект более важен. Итоговая оценка покажет наилучший вариант.

3. SWOT-анализ: ценный инструмент планирования, позволяющий оценить сильные и слабые стороны каждого варианта, все возможности и угрозы.

4. PEST-анализ: позволяет проанализировать внешние факторы и отследить текущие тенденции. Подходит для тех, кому нужно принять важные стратегические решения, влияющие на деятельность всей компании. Инструмент в какой-то мере помогает предсказать будущее. Аббревиатура PEST означает «политический, экономический, социальный и технологический».

Каждый человек во время работы вне зависимости от занимаемой позиции должен принимать решения, которые влияют на результаты как его деятельности, так и компании в целом. В большинстве случаев варианты несложные: организовать встречу очно или онлайн, заказать пробную партию в розницу или получить скидку за крупный опт. Однако топ-менеджерам приходится принимать непростые решения, напрямую влияющие на развитие организации, уровень дохода акционеров, удовлетворенность клиентов.

Резюме

Люди в своём абсолютном большинстве хотят приходить на работу и приносить пользу. То, что с ними происходит в компании, в первую очередь определяется тем, как всё организовывает руководство.

Bloomberg недавно подсчитал, что более 40% офисных работников по всему миру чувствуют выгорание на работе. И значительная часть проблем с выгоранием связана в первую очередь с плохой организацией труда, с проблемами в понимании основ экономики, с верой в корпоративную культуру, open space и прочих домовых и так далее.

Вылезающие из-за этого проблемы руководство пытается решить за счёт давления, повышенной мотивации, микроменеджмента и так далее. Вот только на выходе получают выгорающих людей, низкую производительность труда и отвратительные финансовые результаты.

Как же добиться этой хорошей организации и производительности труда?

Производительность труда в первую очередь определяется организацией труда. Вдумчивое выстраивание процессов и рабочих функций даст многократно больший эффект, чем любая самая продуманная мотивация.

Существует большое число управленческих инструментов и подходов, которые очень сильно влияют на результаты компании в долгосрочной перспективе. Как бы управление компанией только через ФОТ не казалось удобным, это исключительно ситуационный локальный инструмент.

Компетенции (и резервы) для любой компании очень важны. Особенно ключевые.

Высокая зарплата привлекает отличные и уникальные компетенции, обеспечивает строгую дисциплину и низкий уровень потерь. На выходе это чаще всего приводит к улучшению результатов и относительному снижению расходов.

Корпоративная культура — гигиенический фактор, уповать на неё и заниматься тимбилдингом результатов почти не даст.

Цените профессионализм и готовность работы на благо компании выше лояльности.

В хорошо выстроенных процессах производительность труда высока. И это не зависит ни от страновой, ни от национальной черты.

Учитесь доверять людям. Доверие обходится выгоднее контроля.

Прибегайте к микроменеджменту исключительно как к локальному ситуативному инструменту, а не регулярной практике.

Делите функционально рабочие коллективы на небольшие взаимодействующие группы в 3-7 человек.

И старайтесь эти группы рассаживать по отдельным кабинетам. Open space не работает.

Из количества появляется качество. Позволяйте людям экспериментировать и ошибаться — и это поможет их собственному росту и долгосрочному успеху.

Хотите хорошего отношения к клиентам со стороны работников? Относитесь сами к ним хорошо. И избегайте избыточного давления и токсичной атмосферы — они непродуктивны и разрушительны.

Подбирайте людей под ваши стиль организации бизнеса.

Обеспечение высокой производительности труда и ответственности сотрудника — комплексная и стратегически важная ежедневная задача.

Эти 3 части про бережливое управление персоналом по сути представляют собой одну из глав моей будущей книги про Бережливое управление. Глава будет дополнена и переработана (например, организационная часть будет началом, а не завершением), но по составу практически завершена.

В ближайшие несколько месяцев здесь я планирую повесить статьи про стратегическое планирование и бюджетирование, ошибки в разработке систем KPI и банкротство, которые так же будут частями различных глав книги.

Этот лонгрид в 3 частях и прочие публикации составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм-канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.

Татьяна Александровна поставила не на тех людей

Девиз: “Ну он же хороший человек, как я его уволю?”Женщина открыла один из первых ночных клубов в своем городе. Там было все: изысканная кухня, хорошая развлекательная программа, тематические вечеринки, стриптиз, дискотеки… Все шло настолько успешно, что известие о том, что клуб закрывается, стало для многих жителей города настоящими шоком. Правда оказалась банальной. Ирина допустила типичную для жителей маленьких городов ошибку: сделала ставку не на профессионализм работников, а на личные связи. Она набрала команду из подруг и знакомых. Те же, в свою очередь, рекомендовали своих знакомых — и вскоре в ночном клубе работали одни свои да наши. Своим многое прощалось, когда надо было отчитать завравшихся работников или применить жесткие меры вплоть до увольнения — Ирина проявляла мягкотелость, закрывала глаза на их косяки: подруги же, неудобно как-то. В итоге при подаче очередной налоговой вскрылись такие несоответствия, что проще было закрыть клуб. Что Ирина и сделала.Что говорят сотрудники: “Хорошая женщина, слишком всем доверяла — это ее и погубило”.Что делать: дружба дружбой, а табачок врозь — не зря была придумана эта пословица. Проще, конечно, вообще не брать друзей на работу. А уж если брать, то исключительно за деловые качества и при этом заранее обговорить все условия сотрудничества. Лайфхак для мягких: наймите управляющего, который возьмет на себя все разборки с персоналом, а вы останетесь белым и пушистым.

Как нельзя увольнять за неисполнение обязанностей. Грубые ошибки процедуры

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов. В компаниях, где людей оценивают и ранжируют численно, когда от выполнения индивидуальных KPI зависит их заработная плата, бонусы и возможности продвижения по службе, люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей компании. Когда мы фокусируемся на достижении конкретных показателей, мы теряем из виду самую главную цель — удовлетворение потребностей клиентов». Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает».

Сотрудник с головой погружен в операционку и действительно старается, а продаж нет или они минимальны? И так продолжается уже не первый месяц Самый простой вариант вы уже знаете — пожать ему руку и пожелать удачи на новой работе. А если делать этого не хотите?

Как расставаться с сотрудниками из поколения Y
Разговоры об эффективности и неэффективности удаленной работы не утихают до сих пор. Хотя во многих регионах страны карантинные меры уже давно ослаблены, далеко не все компании готовы вернуться в офис.
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании.
Если сотрудник не справляется со своими обязанностями и не показывает нужный результат — логичным решением будет его увольнение. Но часто бывает так, что этот сотрудник объясняет коллегам свой уход как произвол со стороны руководства: «Я хорошо работаю, но босс меня невзлюбил и хочет уволить
ТОП ошибок руководителя + 55 решений (от топ-менеджера)
Авторам Редакция Реклама.
Разбор способов выявления работников, которые могут навредить компании.
Любому владельцу бизнеса или руководителю хотя бы раз на своем пути приходилось сталкиваться с сотрудником, который некачественно выполнял свои обязанности, саботировал процесс или срывал важные мероприятия из-за своей халатности. Конечно, случаи бывают разные: кто-то просто оказался не на «своем месте», кто-то вполне осознанно игнорировал указания, но итог тут почти всегда один — с человеком надо расстаться, а попросту — уволить.

Комментарии	276	Работа в коллективе. К вам в кабинет приходит сотрудник и говорит, что ему сделали хорошее предложение в другой компании.
1. Трекер времени или фотография рабочего дня	270	Как расставаться с сотрудниками из поколения Y.
Работнику предложили подписать старую должностную	90	Неэффективный сотрудник является одной из серьезных проблем, с которой сталкиваются многие компании.
Определение проблемы	262	Почему акты нужно зачитывать вслух. Что нельзя указывать в приказе об увольнении как основание.
Недостаточная продуктивность и несоблюдение сроков	324	Личная эффективность Планирование Организация Руководство Контроль.
Ошибки руководителя	98	Часто и в трудовом коллективе всего несколько ключевых сотрудников обеспечивают успех всего бизнеса.
Признаки неэффективного сотрудника, которые помогут определить его на работе	127	Заставить работать того, кто не хочет или не может, — нереально! Мул никогда не станет скаковой лошадью!
	143	Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего.
	157	Работникам приходится работать в разнообразных командах и коллективах.
	456	Компания: Бизнес-школа «Здесь и Сейчас».

На Конференции CatManMaster спикер Ирина Пархомчук выступила с докладом, посвященным мягким инструментам внедрения изменений в компании. Ирина — Партнер Клуба Эффективных коучей YOUCOACH, сертифицированный коуч, МВА, имеет десятилетний опыт управления проектами в бизнесе, она предложила присутствующим разобраться в вопросе, что на самом деле стоит за неэффективным поведением сотрудников. И рассказала о современных подходах к мотивации персонала, основанных на уважении, партнерской позиции по отношению к подчиненным, совместных действиях и верой в потенциал сотрудника, что позволяет повысить общую эффективность всей команды в целом

Каким образом это происходит и что нужно руководителю, чтобы его в компании произошли нужные ему изменения? И, самое важное, что послужит результату? Об этом будет идти речь в моём сегодняшнем докладе