Стратегия голубого океана: что это и как создать

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только топ-менеджментом и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Голубые и красные океаны

Представьте мегаполис, в котором всегда есть спрос на прокат авто. В городе работает несколько прокатных фирм: они конкурируют друг с другом, предлагая аналогичные услуги за примерно одинаковые деньги.

Однажды на рынок выходит компания, которая работает по принципу каршеринга. С одной стороны, новый бизнес предоставляет те же услуги — прокат автомобилей. Но с другой, для клиентов это совершенно иной подход к выбору и использованию машины:

• не нужно ехать в салон проката,
• договор аренды заключается дистанционно,
• можно взять автомобиль для короткой поездки и оставить его где удобно.

В данном примере компании, которые занимаются традиционной арендой авто, представляют собой красный океан, а сервис каршеринга — голубой.

Красный океан

Это сформированный рынок с высокой конкуренцией и понятными правилами ведения бизнеса. Здесь не нужно создавать спрос и изобретать велосипед. Потребители уже знакомы с продуктом, не раз пользовались подобными услугами у других компаний.

Стратегия красного океана предполагает отстройку от конкурентов с целью перетянуть к себе как можно больше клиентов. Можно использовать проверенные временем методы продаж и привлечения аудитории.

Голубой океан

Это терра инкогнита: создание новых продуктов, услуг и целых отраслей рынка. Стратегия подразумевает отсутствие конкуренции. Вместо того чтобы отвоёвывать клиентов у конкурентов, бизнес формирует совершенно новый спрос и создаёт собственную аудиторию с нуля.

Плюсы — возможность монополизировать рынок и играть по своим правилам. Минусы — риск того, что новый продукт не найдёт свою аудиторию.

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Не вдаваясь в океанских глубин подробности: авторы книги предлагают представить все существующие рынки в виде двух больших океанов, в которых плавают предприниматели и зарабатывают деньги.

Схематично:

Очевидно, что подавляющее большинство предпринимателей барахтается именно в первом водоёме – безжалостная конкуренция, постоянная погоня за прибылью действительно порой приобретает алый окрас. 

Второй океан гораздо более спокоен — там тишь, благодать и, в принципе, те же самые деньги…но как туда попасть?

Для ответа на этот вопрос был предложен метод стратегической канвы, который наглядно можно описать следующим примером. 

Представьте — 1940-ые, небольшая скандинавская страна. На существующем рынке мебели развился типичный пример алого океана — здоровая конкуренция, но в целом весь ассортимент довольно однообразен. Дорогая мебель из ценных пород дерева, красиво поданная в собранном виде в центральных городских магазинах. Мебель почти вечная, так что послужит даже внукам — выбирай, покупай, все упакуют и доставят. 

Если разобрать все на несколько параметров, то в разобранном виде представить деятельность можно следующим графиком:

Раз при таком раскладе конкуренция была большой, то, видимо, это устраивало потребности местных покупателей. Можно было, конечно, попробовать свои силы в поедании общего торта, но ведь есть и другие варианты. Если расставить «точки» в противоположной стороне, то получится отдельный сегмент рынка. 

Все верно — недорогая и не очень долговечная мебель, сделанная из сомнительных материалов, продающаяся в магазинах на окраине города в разобранном виде и не доставляющаяся покупателю (по крайней мере, не доставляющаяся бесплатно). 

Казалось бы, кому все это нужно? 

Однако состояние человека, которого однажды посетила светлая мысль, на данный момент составляет порядка 23 миллиардов долларов – это Ингвар Кампрад и он по праву считается одним из самых богатых людей в мире. Как называется его компания, вы, наверное, уже догадались. Это IKEA.

Инновации в области потреби­тельской ценности — основа стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана — инновация ценности, то есть повышение потреби­тельских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.

В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий — стратегия алого океана.

Новый товар возникает лишь в 14% случаев, которые обеспечивают 61% общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.

Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.

• Благодаря техноло­ги­ческому прогрессу произво­ди­тельность выросла, и предложение превышает спрос.
• Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специали­зи­рованные рыночные ниши с высокими ценами.
• Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.

В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандар­ти­зи­рованный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорен­та­бельное и свободное от конкуренции.

Компании, создающие новую потреби­тельскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.

Как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент № 1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанали­зировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.

Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потреби­тельской ценности продукции других отраслей

Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.

Инструмент № 2. Модель четырёх действий.

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.

1. Какие факторы потреби­тельской ценности исключить?
2. Значение каких факторов снизить?
3. Значение каких факторов повысить?
4. Какие новые источники ценности создать?

В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.

Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.

Инструмент № 3. Решётка.

Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.

Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.

Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.

• Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
• Отклонение от стандарта. Рассмат­ривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
• Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с планированием. Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих творческий потенциал работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Создание голубого океана

Революционный продукт

Любое изобретение, которое можно продать, формирует голубой океан. На новаторской идее можно построить бизнес в любой отрасли:

• промышленности,
• IT,
• медицине и фармацевтике,
• бьюти-индустрии,
• производстве продуктов питания, одежды, обуви,
• инфобизнесе,
• сфере услуг и развлечений.

Расширение границ сбыта

Если нет ресурсов для реализации прорывных идей, можно выйти на новые рынки с уже существующим продуктом.

Пример: товар местного производства популярен в одной стране, но в других регионах неизвестен. Можно расширить географию продаж и выйти на международный рынок, то есть создать голубой океан, не вкладываясь в изменения продукта.

Поиск новой целевой аудитории

В данном направлении можно двигаться двумя путями:

1. Не меняя продукт, доработать его образ, чтобы охватить новую аудиторию. Например, БАД для улучшения пищеварения можно предлагать клиентам, заинтересованным в снижении веса, офисным работникам, которые злоупотребляют перекусами и фастфудом, спортсменам и другим сегментам ЦА.
2. Модернизировать продукт под потребности аудитории, которую вы хотите охватить. Например, так поступили в компании Dove: в обычное мыло добавили увлажняющие компоненты, за счёт чего привлекли покупателей, искавших комплексное средство по уходу за кожей.

Комбинация стратегий

Описанные выше варианты можно комбинировать в рамках одного проекта. Для примера рассмотрим путь бренда UGG, благодаря которому непрезентабельные ботинки из овчины превратились в модный тренд и завоевали мировой рынок.

Шаг 1 — расширение границ сбыта.

Изначально угги были известны лишь в Австралии, в основном их носили фермеры и сёрфингисты. С появлением бренда UGG обувь поступила в продажу в Калифорнии, то есть компания пошла по пути захвата нового рынка — США.

Шаг 2 — стратегия захвата новой аудитории.

С ростом продаж и внедрением товара в массы формировался новый образ бренда: расслабленный калифорнийский лайфстайл. Стиль полюбился американской молодёжи, благодаря чему угги стали покупать не только ради удобства, но и как дань моде. Таким образом, не меняя продукт, а лишь подогнав его образ под желания аудитории, бизнес получает покупателей из новых сегментов.

Шаг 3 — доработка продукта для расширения аудитории.

Угги начали приобретать знаменитости, бренд провёл несколько коллабораций и стал известен по всему миру. При этом внешний вид обуви менялся, подстраиваясь под модные тенденции, — то есть бизнес двигался по пути модернизации товара.

Сегодня UGG — крупный производитель обуви, одежды и товаров для дома. В созданной компанией нише, конечно, появились конкуренты и имитаторы. Но UGG до сих пор остаётся законодателем обувной моды и самым популярным брендом, выпускающим угги.

Что такое «голубой океан»?

Термины голубой и красный (алый) океан были введены В. Чаном Кимом и Рене Моборн в их книге «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy), которая признана одной из самых знаковых книг о стратегии. С момента выхода в свет книга была опубликована на 46 языках, попала в более чем 300 списков бестселлеров по всему миру и получила множество выдающихся наград, в том числе Нобелевскую премию за лидерство в бизнесе и экономическом мышлении. Издание Financial Times назвало ее «одной из самых продаваемых деловых книг века».

Некоторые модели стратегического планирования основаны на теориях, которые не подтверждаются в процессе их практической реализации. Стратегия голубого океана, напротив, возникла на основе исследования практического опыта, которое проводилось более 10 лет и анализировало успехи и неудачи компаний в более чем 30 отраслях. Она основана на проверенных данных, а не на бездоказательных идеях.

Авторы книги считают, что красный океан – это рынок, который переполнен конкурентами, а голубой океан – это неизвестный рынок, на котором нет конкурентов. В то время как в красном океане многие компании продают аналогичные продукты и пытаются конкурировать в основном с использованием различных ценовых стратегий, в голубом океане компании пытаются создать новый спрос.

В современных условиях большинство компаний работает в условиях жесткой конкуренции и пытаются сделать все, чтобы завоевать или удержать свою долю рынка. Когда продукт подвергается ценовому давлению, всегда существует вероятность того, что деятельность компании может оказаться под угрозой. Такая ситуация обычно возникает, когда бизнес работает на насыщенном рынке, также известном как «Красный океан».

Когда существуют ограниченные возможности для роста, компании пытаются искать возможности для открытия нового бизнеса, где они могут получить неоспоримую долю рынка – голубой океан. Голубой океан существует тогда, когда на рынке существует потенциал для более высокой прибыли.

Стратегия голубого океана направлена ​​на то, чтобы сформировать новый спрос и сделать конкуренцию несущественной за счет выпуска продукта с инновационными характеристиками. Это позволяет компании получать огромную прибыль до того времени, пока ее инновации не будут скоприованы и реализованы конкурентами.

В красных океанах усилия компаний сосредоточены на общепринятой логике, согласно которой они должны опередить конкурентов и найти лучшее решение существующей проблемы. Стратегия голубого океана предлагает пересмотреть саму проблему. Это достигается путем создания новых рынков, где отсутствует конкуренция и можно устанавливать свои правила.

В основе стратегии голубого океана лежит концепция ценностных инноваций. Ценность без инноваций имеет тенденцию сосредотачиваться на создании стоимости в увеличивающемся масштабе, то есть на том, что повышает ценность, но не является достаточным, чтобы действительно выделиться на рынке. Инновации без ценности, как правило, обусловлены технологиями, часто выходящими за рамки того, что покупатели готовы принять и купить. Стратегия голубого океана утверждает, что потребителям не нужно выбирать между ценностью и доступностью. Если компания может точно определить, что потребители в настоящее время ценят, а затем переосмыслить, как обеспечить эту ценность, можно добиться дифференциации и низкой стоимости. Это и называется «ценностными инновациями».

Авторы книги предлагают схему применения стратегии, которая включает в себя следующие действия:

1. Исключить (устранить). Какие особенности существующей отрасли следует устранить?

2. Уменьшить. Какие результаты вызвала конкуренция с другими компаниями и возможно ли их уменьшить?

3. Повысить. Что можно улучшить в существующей отрасли?

4. Создать. Какие новые функции и ценности может создать компания, которых никогда не предлагали другие компании?

Стратегия голубого океана предлагает владельцам бизнеса сосредоточиться на своей идее, провести исследование рынка голубого океана, чтобы найти то, что отличает компанию от других, и создать броский слоган, который передает ценность ее продукта.

Добавление чего-то инновационного в уже существующую отрасль не всегда предполагает разработку совершенно нового продукта.

Практические рекомендации

1. Путь из красного океана в голубой

Чтобы найти выход из красного океана в незамутненные конкуренцией воды голубого, мы предлагаем шесть направлений пути:

1. Изучить другие отрасли на предмет возможных альтернатив (не прямых заменителей). Например, Солей увидел альтернативу не в цирковой, а в театральной отрасли. Это разные бизнесы, но суть у них одна — развлечения.
2. Изучить основные стратегические группы внутри отрасли. Как правило, используются стратегии низкой цены либо высокого качества. Необходимо найти другие факторы, влияющие на потребителей, отказавшись от поиска компромисса между ценой и качеством.
3. Произвести анализ цепочки покупателей: кто является настоящим потребителем, а кто принимает решение о покупке. В случае традиционного цирка это были, соответственно, дети и их родители. Таким образом, стало понятно, что воздействовать нужно именно на родителей — потенциальных клиентов.
4. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги, необходимые потребителю. Например, тот же Intuit отверг предложение своих сотрудников создать программно-аппаратный комплекс, т. к. это выходило за рамки их софтверного бизнеса. Тогда эти сотрудники уволились и создали собственный бизнес, который принес им $ 100 миллионов.
5. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателя. Возможно, это приведет к созданию совершенно нового товара, объединяющего в себе черты разных товаров. Таким товаром, например, стал смартфон, заменивший многим людям телефон, плеер, фотокамеру и даже компьютер.
6. Всмотреться в завтрашний день. В 2000 году Стив Джобс провозгласил, что персональный компьютер будет центром хранения и синхронизации всего пользовательского контента. Вокруг него будут работать все персональные устройства. Так и произошло. В 2010 он понял, что будущее за беспроводными сетями, и Apple начали строить серверные кластеры и переводить хранение контента в «облака». И он снова был прав.

2. Визуализация стратегии

Вот 4 этапа визуализации вашей стратегии:

1. Визуальное пробуждение. Для начала сравните ваш бизнес с конкурентами. Ответьте на четыре вопроса о стратегии. Подумайте, что нужно изменить в вашей стратегии.
2. Визуальное исследование. Займитесь исследованиями — попробуйте пройти все шесть путей, указанных выше.
3. Визуальная ярмарка. Изобразите новую стратегию. Получите обратную связь от ваших клиентов. Используйте ее для улучшения имеющейся или создания новой стратегии.
4. Визуальная коммуникация. Напечатайте и раздайте изображение вашей стратегии всем сотрудникам. Поощряйте и поддерживайте исключительно шаги, работающие на новую стратегию.

Вывод

Владимир Юрьевич Речкалов
Редактор электронных изданий. Переводчик материалов по Теории ограничений. Консультант по PR в интернете и работе в соцсетях. Руководитель спецпроектов.
Подробнее…
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: [email protected]

Как создать новый рынок: шесть путей

Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.

Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.

Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.

Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.

Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.

Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.

Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.

Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.

Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.

Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.

Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.

Как стратегия голубого океана может помочь бизнесу

Кризисное время — это стресс для бизнеса. Но также это и фантастическая возможность быстро понять, что потребителям нужно прямо сейчас и что им нужно будет завтра

И сейчас самая важная инвестиция, которую может сделать компания — понять, как меняются потребности клиента, что ему становится важно. Бизнесу важно повернуться к потребителю лицом и выстраивать с ним доверительные отношения

Стратегия голубого океана помогает найти эти характеристики и предложить клиенту нужный для него товар или услугу. Применяя этот метод, бизнес может поддержать потребителя и избавить его от лишнего стресса, создав для него идеальное на данный момент предложение

Также читайте: Бизнес в условиях кризиса

Инструменты стратегии

Чем больше новизны у вашего продукта, тем меньше конкуренции, тем шире ваш голубой океан. Можно назначать свою цену и устанавливать любые правила.

Создайте своего чат-бота в удобном конструкторе

Простая настройка чат-бота в личном кабинете Цифровой витрины
Попробовать

Но вместе с этим есть сложность: необходимо работать над созданием спроса. Новый продукт непонятен аудитории, особенно если вы используете прорывной, нестандартный подход. Придётся объяснять клиентам, что именно вы предлагаете:

• с помощью маркетинга доносить выгоды, преимущества и особенности продукта;
• проводить демонстрации, дегустации, обучения;
• собирать обратную связь от первых покупателей и на её основании дорабатывать маркетинговую стратегию или сам продукт.

Первая задача — доказать потребителям, почему они должны отказаться от привычных товаров или услуг и начать пользоваться вашими новыми продуктами.

На этом этапе важно правильно выстроить коммуникацию, используя комплекс маркетинговых инструментов. Подойдут как традиционные подходы к рекламе, так и необычные методы продвижения

Вторая задача — быстро устранять недостатки продукта, работать над репутацией компании и усилением бренда. Цель — закрепиться в новой нише рынка и выдержать конкуренцию первых подражателей.

Для этого нужно накапливать и анализировать обратную связь от клиентов. Бизнес-процессы можно автоматизировать:

• собирать отзывы и предложения онлайн — через чат-боты в мессенджерах и соцсетях;
• оценивать степень удовлетворённости клиентов по телефону — с помощью сервисов распознавания речи;
• анализировать разговоры продавцов с клиентами при личном общении — с помощью бейджа SmartBadge;
• подключить голосового робота для обзвона клиентов, сбора пожеланий и комментариев по опыту использования продукта.

Подробно о стратегиях продвижения новых товаров и услуг мы говорили в статье «Как раскрутить свой продукт».

Продукты из этой статьи:

SaluteBot

SaluteSpeech Insights

SmartBadge

SaluteSpeech Call-Center

Правильная стратегическая последовательность

Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:

• Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.
• Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания — получать устойчивый доход.
• Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.
• Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.

Кому стратегия точно не подойдет

Вероятность, что подобная концепция кому-то не подойдет сводится к нулю. Однако метод не сработает, если компания считает, что у них все “в шоколаде” и им ничего не нужно менять.

Но если компания понимает, что продукт требует изменений, что нужно предпринимать какие-то действия, нужны новые и лучшие результаты, то применение концепции голубого океана с высокой вероятностью принесет результаты.

Даже если компания производит базовые низкомаржинальные продукты и это приносит ей огромный доход, ничто не мешает ей сделать и высокомаржинальный товар, применяя концепцию голубого океана. В результате можно найти новый продукт, который принесет компании еще большую выгоду.

Главное начать искать, анализировать рынок, акцентироваться на характеристиках, которых не будет у конкурентов, начать тестировать гипотезы и так выйти в желанный для каждого предпринимателя голубой океан.

Принципы теории

Инновации

Суть стратегии Blue Ocean — выход на новый, ранее не существовавший уровень. При этом необязательно открывать абсолютно новую нишу: часто голубые океаны формируются внутри красных. Можно модернизировать существующие продукты, услуги, подход к работе с клиентами, то есть раздвигать привычные границы, находить новые грани старого.

Отсутствие конкуренции

Одни считают конкуренцию главным двигателем рынка. Другие уверены, что конкуренция угнетает бизнес и мешает его развитию. Но никто не спорит с тем, что отсутствие конкурентов облегчает запуск нового проекта. Не нужно тратить ресурсы на борьбу за выживание, можно вкладывать деньги и силы в развитие продукта.

Свобода ценообразования

Игроки красного океана вынуждены идти на компромисс между потребительской ценностью товара и себестоимостью. Чтобы обойти конкурентов, приходится снижать цены.

При освоении абсолютно нового рынка можно установить любую стоимость продукта, главное — обосновать его ценность для аудитории.

Безграничные перспективы

По теории красных и голубых океанов, концептуальных пределов для расширения бизнеса не существует. Можно изобретать неограниченное количество новых продуктов и постоянно улучшать старые.

Но это не значит, что проект не упрётся в потолок: могут возникнуть проблемы с финансированием, организационные противоречия внутри компании и другие сложности.